Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
- Valószínűleg még mindig akadnak, akiknek Csicsáky Péter neve nem a bankszakmával, hanem a sporttal kapcsolódik össze. Miért úszott ennyire messze a labdától?
- Szüleim tulajdonképpen kényszerítettek, hogy sportoljak. Végül azonban életem szép időszakaként emlékszem rá. Az Újpesti Dózsa színeiben vízilabdáztam, az első csapat keretébe tartoztam, sok meccsen kaptam szerepet. Olyan játékosok között, akiket a világ élvonalában tartottak számon. A sportkarriernél azonban fontosabbnak tartottam az egyetemet. Játékosként volt egy nagy hátrányom is: nem vagyok elég agresszív. Ahogy a takarékszövetkezetek között bizonyos kérdésekben meg lehet találni a kompromisszumot, a vízilabdában nincs kompromisszum: vagy én nyomok valakit a víz alá, vagy engem nyomnak le.
- Az elődje mondta önről: könnyű tekintélyesnek lenni annak, aki élsportoló volt, és legalább 190 centi magas. A testi adottságok megkönnyítik egy vezető életét?
- Mindig könnyebb másoknál vélt előnyöket felfedezni. Egyébként sincsenek hatalmi vagy hatalmat fitogtató vágyaim. Ezen a szervezeten belül túlságosan nem is harcolok a tekintélyért. Az a szerencsés, ha a munkatársaim gátlás nélkül jöhetnek be a szobámba. Az ilyen kommunikációs stílus elősegíti, hogy minden problémáról, akár az elkövetett hibákról is gyorsan és hitelesen értesüljek. Persze a szervezet méretei is befolyásolják, hogy milyen viselkedésmód a helyes.
- Mintha a bankvezetők egy része mérlegfőösszeg szerint osztaná fel még a világot is. A méret ennyire meghatározó ezen a területen?
- Nyilvánvalóan nem mellékes, hogy az a szervezet, ahol valaki dolgozik, a saját piacán mekkora részesedést képes magának kihasítani. A Takarékbank pedig, ha önmagában nézzük, meglehetősen szerény mértéket képvisel.
- A Takarékbanknak azonban - mint a takarékszövetkezeti integráció ernyőbankjának - nyilvánvalón más megítélés alá kell esnie.
- Az előbbi megjegyzésem valóban álságos volt. Valahol persze ez is taktikai kérdés. Amikor ugyanis elkezdem mondani, hogy mi milyen kicsinyek vagyunk, az aki egy picit is ismeri a pénzügyi világunkat, nagyon jól tudja, hogy ott van mögöttünk egy ma már 800 milliárdot közelítő mérlegfőösszegű takarékszövetkezeti csoport. Minket valóban ezzel együtt kell nézni.
- A szektor viszont most nagy változás előtt áll. Információnk szerint ugyanis (NAPI Gazdaság, 2004. január 16., 1. oldal) már eldőlt: a Takarékbank az integráció többségi tulajdonába kerül majd.
- Erről egyelőre nem beszélhetek. Amit el lehet mondani: a takarékszövetkezetek a Takarékbank privatizációjakor tízéves szindikátusi szerződést kötöttek, ami egy sor jogot adott a kisebbségi tulajdonosoknak. Nagyon fontos lehetőségként ezek mellett kétszer öt évet biztosított a számukra, hogy opción keresztül visszaszerezzék a többséget. Az első öt év tavaly lejárt. A második öt év nem nyílt meg. Az okokat hosszan lehetne fejtegetni, de azt gondolom, nincs értelme. Tíz év hosszú idő. Egy ilyen futamidejű szerződés esetében nem ritka, hogy változik a felek érdekrendszere, gondolkodása vagy éppen a gazdasági környezet, amiben tevékenykednek. Végül is itt sem történt más. A kialakult helyzetben a takarékszövetkezeteknek azt kell mérlegelniük, hogy fenyegeti-e veszély a Takarékbank úgynevezett ernyőbanki funkcióját, ha nem ők a pénzintézet tulajdonosai. A mérlegelés folyamatban van, és én is izgatottan várom az eredményét, hiszen amennyiben a szövetkezetek döntése igenlő lesz, az egyben azt is jelenti, hogy az elmúlt időszakban végzett munkánk érdemessé teszi számukra az említett funkció megvédését.
- Attól nem fél, hogy a takarékszövetkezetek, amelyek az eddigi tapasztalatok szerint képesek többfelé húzni, mint ahányan vannak, az irányítói szerepben sem viselkednek majd másképp, és a Takarékbank ismét megbénul?
- Az érdekek harmonizációja valószínűleg könnyebb a jelenlegi struktúrában, mint egy olyanban, amelyben a takarékszövetkezetek többségi tulajdonosként lépnek fel. A szektor azonban folyamatosan fejlődik, így üzleti kapcsolatainkban a lehetséges konfliktusok is simulnak. A szövetkezeti kör az elmúlt két-három évben a korábbinál sokkal szorosabban kapcsolódott a bankhoz. Ha a szövetkezeteket kérdezné, remélem azt válaszolnák: igen, a Takarékbank legalábbis igyekszik képviselni üzleti érdekeinket. És azt hiszem, ez lehet az alapja a jövőnek. Szerintem a Takarékbank akkor nem válik - ahogy nevezte - „bénává”, ha a takarékszövetkezetek bíznak benne, és valószínűleg nem invesztálnak a többségi tulajdon megszerzésébe, ha ez nem így van.
- Most hogyan értékelné a helyzetet, például milyen fázisban tart a szektor fejlődéséhez elengedhetetlen számítástechnikai integráció?
- A jelenlegi struktúrában, amikor a centralizáció és decentralizáció skáláján valahol középúton tartunk, igen intenzív a takarékszövetkezeteknek az az igénye, hogy önállóan hozzanak érdemi döntéseket. Egy ilyen horderejű kérdésben nem lehet központi utasítást adni. Hosszú ideig tartott, míg közösen megértettük, hogy a nem integrált rendszerek (amikor a központ és a fiókok között nincs online összeköttetés) nyilvánvalóan olcsóbbak, de bankbiztonsági és szolgáltatási szempontból nem felelnek meg a kor követelményeinek. Mára ezt elértük. A számítástechnikai integráció tehát nem úgy valósult meg, hogy mindenki egy szoftvert használ, hanem úgy, hogy a takarékszövetkezetek túlnyomó többsége - a korábbi hattal szemben - három olyan megoldást alkalmaz, amely megfelel a kor követelményeinek. A mottó: ne egy megoldáshoz ragaszkodj, azt mondd meg, milyen jellemzőkkel kell a jó megoldásnak rendelkeznie!
- Nem hiszek abban, hogy eltűnt az alapattitűd: ne mondják meg Pestről, hogy mi itt mit csináljunk!
- Ez nagy vonalakban igaz, de az is igaz, hogy számtalan kérdés adódik, amelyben a takarékszövetkezeti vezetők igénylik a segítséget. Folyamatos, ésszerű párbeszédre van szükség. Az integráció menedzselése valóban nehéz. A jelenlegi piaci helyzet gyors reakciót, rugalmas lépéseket igényelne. A nagy hálózattal rendelkező bankoknak a fiókok felé adott a számonkérés lehetősége. Itt ilyen nincs, és nem is szabad harcolni érte, mert ha valaki megpróbálja, könnyen elvesztheti a bizalmat, és ezzel együtt még azt a lehetőséget is, hogy a meggyőzés eszközével érjen el eredményeket. Márpedig azzal is lehet. Január végén 53 takarékszövetkezet számára nyílik meg az internetszolgáltatás lehetősége, előkészületben van a hitelkártya-kibocsátás, engedélyezési fázisban van az ügyfelek készpénzforgalmának számlavezető takarékszövetkezettől független, bármely szövetkezeti kirendeltségen történő biztosítása, és már az sem a szektor akaratán múlik, hogy tudunk-e csatlakozni a Széchenyi kártyát kibocsátó pénzintézetek köréhez.
- Ezt nem lehetett könnyű elérni egy ilyen laza szövetség esetében…
- Ki kellett alakítani a megfelelő döntési mechanizmusokat. A takarékszövetkezeti elnökök ma már rendszeresen összeülnek, és előterjesztések alapján szinte közgyűlési formában hoznak üzleti döntéseket. Tisztultak a döntések más szempontból is. Ma már sokkal inkább koncentrálhatunk egy-egy kérdés kapcsán a tartalomra, és üzleti döntések meghozatalakor szinte soha nem kell arra időt pocsékolnunk, hogy az adott döntés következtében keletkező terheket hogyan osszuk szét a szövetkezetek között. Gondolom nem titok, régen nem így volt.
- A terep azonban egyre nehezebb. Korábban például nem vetett szemet szinte mindenki a lakossági üzletágra, így nem volt ennyire éles a konkurenciaharc sem. A kereskedelmi bankok most egyre újabb és újabb termékekkel lépnek - területileg is mind kiterjedtebb hálózatokban egyszerre kínálva - piacra.
- A bank elemzéseinek egyik állandó témája a versenytársak tevékenységének áttekintése. Nos, a termékpalettát illetően szerintem nem vagyunk lemaradva. Természetesen a szövetkezeti szektor sajátosságából, a viszonylag hosszú egyeztetési, illetve döntési folyamatból fakadóan sokszor vagyunk „követő” pozícióban, de ezt a sok értékesítési pont, az országos lefedettség ellensúlyozni tudja. Én személy szerint az előrelépés szükségességét nem annyira a termékek számának növelésében, hanem inkább a meglévők hatékonyabb értékesítésében látom.
