Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
- Január elején került az RFV-hez, mit tekint fő feladatának a következő időszakban?
- A legfontosabb idei feladatom, hogy a vállalaton belül megteremtsem a mainál gyorsabb növekedés és a jóval komplexebb üzletmenet háttérfeltételeit. Ez a személyi és a vezetési rendszert foglalja magában, valamint az ezeket támogató egyéb infrastruktúrát és új banki finanszírozási struktúrát jelent. A cég folyamatosan hirdet állásokat, és a következő időszakban a legtöbb időt az új kollégák kiválasztásának fogom szentelni.
- Milyen költségekkel jár a szervezeti átalakítás?
- Éves szinten mintegy 250 millió forintos költségnövekedéssel számolok. Ezt a befektetőknek viszont úgy kell tekinteniük, mint befektetést a vállalatba, amellyel megalapozható a hosszú távú, biztos hozamemelkedés a számukra.
- A régiós vagy a hazai terjeszkedést szolgálja majd a fejlesztés?
- Mindkettőt. Bár az elmúlt időszakban a gyergyószentmiklósi beruházással a sajtóban a régiós növekedés került előtérbe, ehhez szorosan kapcsolódik a hazai piac növelése is. A cél az, hogy a következő három-négy esztendőben úgy tudjunk évente belépni egy új országba, hogy közben a meglévő piacokat is bővítjük.
- Melyek azok a legfőbb gondolatok, módszerek, amelyeket a Harvard Business School MBA-diplomájával a zsebében hazahozott?
- Leginkább a vezetői szemlélet. Egy észak-amerikai MBA, különösképpen a Harvard nem is igazán üzleti iskola, sokkal inkább vezetőképző. Amikor avatják a diákokat, az orvosoknak elmondják, hogy felkészültek arra, hogy embereket gyógyítsanak, az építészeknek, hogy épületeket tervezzenek, a tanároknak, hogy tanítsanak. Az MBA végzőseinek a kar dékánja viszont nem azt mondja, hogy felkészültek arra, hogy üzletet csináljanak, hanem azt, hogy immár készen állnak arra, hogy a világ bármely pontján szervezeteket vezessenek. Nekem ez volt a legnagyobb tanulság: hogy melyek azok az eszközök, amelyekkel hatékonyan lehet vállalatokat, szervezeteket vezetni. Ez egyrészt szervezetfejlesztési és szervezetirányítási kérdés, másrészt az emberekkel való hatékony együttműködés lehetősége. Ugyancsak fontos aspektus az üzleti kultúra és etika. És bár Észak-Amerikában más az üzleti kultúra, mint Kelet-Közép-Európában, de nekem pécsi srácként már az is nagy lépés volt, hogy az egyetem után Budapestre kerültem dolgozni. Éppen ezért is mentem ki külföldre tanulni, hogy egy másfajta üzleti kultúrát elsajátítsak. Ez az üzleti kultúra pedig egy sokkal logikusabb, egyszerűbb vállalaton belüli és vállalatok közti viszonyt eredményez, ami a gazdaság teljesítményében is megmutatkozik. Ugyanakkor az is igen lényeges, hogy abból, ami külföldön sikeresen működik, nem a konkrét megoldást, hanem a gondolkodásmódot kell elsősorban átvenni, és a szemléletmód segítségével megtalálni a legjobb hazai megoldást.
- Elég sok helyen járt pályafutása során szerte a világban. Ön szerint kialakulhat hazánkban is olyan szintű mobilitás, mint amilyen tőlünk nyugatabbra, főként a tengerentúlon jellemző?
- Mentem, mert hajtott a kíváncsiság. Nem elégedtem meg soha azzal - és ma sem elégszem meg annyival -, amit megismertem, amilyen szintre eljutottam. Mindig kíváncsi voltam új dolgokra és arra, még hova fejlődhetek. Ugyanezt tanácsolom minden kollégámnak. Többeknek mondtam is: most alkalmas az idő arra, hogy céget vagy vállalaton belül pozíciót váltsanak - és ezek mindig a legjobb embereim voltak. Ez is a hosszú távú gondolkodás része. Ha egy-két-három év múlva nagyobb tudással és tapasztalattal visszajönnek hozzám, én annak csak örülni tudok. A magyarországi helyzetet tekintve fontos látni, hogy mi történelmileg nem tartozunk a "hódító" országok közé. Az, hogy egy brit, egy holland vagy egy francia menedzser Indiában, Kínában vagy éppen itt Magyarországon hagyja maga mögött karrierjének két-három állomását, az a gyarmatosítás óta része a kultúrájának. Nekünk viszont történelmileg az a természetes, hogy ide jönnek. Pozitív jel viszont, hogy már vannak olyan vállalatok, amelyek regionálisan terjeszkednek, illetve egy-kettő, amely a régión is túl.
- Van-e különbség egy tőzsdei és egy nem tőzsdei cég között a vezetés szempontjából, azaz működik-e befelé is a nyilvános társaságok transzparenciája?
- Természetesen sokat segít. Ez volt az egyik érv, amiért az RFV-hez jöttem. A munkatársak nap mint nap látják a részvényárfolyamot, és ez hosszú távon sokkal közvetlenebb visszacsatolást tesz lehetővé a munkájuk kézzelfogható eredménye szempontjából. Vezetői szempontból egy tőzsdei vállalat esetében alapvető elvárás kifelé az átláthatóság, éppen ezért természetes az igény, hogy ezt befelé is meghonosítsuk.
- Mi volt a szerepe A Mol-CEZ szövetség kialakításában?
- Amikor a Molhoz kerültem, az egyik első feladatom egy diverzifikációs stratégia kidolgozása volt arról, hogy melyek azok a növekedési területek, amelyek a Mol nagyon erős készpénztermelő képességét figyelembe véve hosszú távú befektetési célpontok lehetnek. Így alakult ki, hogy a szinergiákat kihasználva a villamosenergia-termelésbe lépjen be a társaság. Ehhez kellett egy Molhoz hasonló stratégiai partner. Így jutottunk el a CEZ-hez. A szövetség kidolgozása és a szándéknyilatkozat aláírása után távoztam a Greenergyhez. Szerettem a Molnál dolgozni, mivel nagy kihívást jelentett, míg a Greenergyben az jelentett új kihívást, hogy - kisebb vállalatról lévén szó - ott teljes kultúraváltásra volt szükség a regionális növekedési pályára állításhoz.
- Ezeket a tapasztalatokat tudja majd kamatoztatni az RFV-nél is?
- A legteljesebb mértékben. A Greenergynél eltöltött évek során mély ismereteket szerezhettem a hazai energiahatékonysági és alternatívenergia-piacról, ezeknek az ismereteknek nap mint nap hasznát veszem az RFV-nél. A vállalatméret sem ismeretlen számomra, már az Advent International kockázati tőketársaságnál is ekkora vállalatokba fektettünk, így a következő méretre való fejlesztéssel járó feladatokat is ismertem. Az RFV-t 12-13 milliárd forintos tőzsdei kapitalizációjával inkább a középvállalatok közé sorolnám. A személyi állományát tekintve viszont nagyon hatékony, hiszen ekkora piaci értéket ilyen alacsony fix költség mellett létrehozni ritkaság. Emellett viszont van nagyvállalati múltam, a Mol mellett a Coca-Colánál is dolgoztam, így látom, hogy mi az az irány, ahová tíz-tizenöt év alatt el lehet jutni. És azt is, hogy melyek azok a csapdák, amelyeket el kell kerülni.
