- Mekkora váltást jelentett az ön számára - a Ganz után - két multinacionális cégnél dolgozni?
- A Ganz és a Philips között három évet egy magáncégnél töltöttem. Itt még műszaki munkát végeztem. Igen kis cégről lévén szó, sokrétűség, nagyfokú vevőorientáltság, vállalkozókedv és rugalmasság jellemezte a munkát. Ez a három év jelentősen tompította a váltás élét. Felvételemkor a Philips vezetője meg is jegyezte, hogy e kitérő nélkül nem vett volna fel ilyen fontos munkakörbe. A legnagyobb különbséget a munkával eltöltött idő hossza jelentette. A multicégeknél a heti ötven-hatvan munkaóra jellemző, különösen a középvezetői szinttől felfelé.
A helyzeten tovább rontott a mobiltelefonok és az internet elterjedése, ami feloldja a munkámból fakadó feladatok munkahelyhez kötött jellegét. Persze a rendszerváltás előtt az emberek többsége nem kizárólag a főmunkahelyén dolgozott, így a vgmk-ban vagy mellékfoglalkozásban eltöltött időt figyelembe véve a munkával töltött idő kiegyenlítődik. A nagy multicégek gyakorlata sok vonatkozásban emlékeztetett az állami vállalatok hetvenes-nyolcvanas évek előtti gyakorlatára. Az utóbbi időben már lazuló, gyakran merev tervezés rendszeresen okoz áruhiány miatti szállítási késedelmeket. A szolgálati út betartása, a döntések résztvevőinek földrajzi szétszórtsága néha az egyszerű feladatok megoldását is hosszadalmassá teszi. Persze voltak nagyon szembetűnő különbségek is. A Philipsben megkívánt öltözködés, a cégautó, az elegáns irodaház, az idegen nyelv használatának napi szükséglete mind olyan tényezők, amelyek jelentősen befolyásolják a légkört.
- Mennyiben különbözik a munkakultúra és hogyan lehet ösztönözni a munkavállalókat?
- A munkavállalók ösztönzése mindkét kultúrában nehéz. Bár a multiknál sokak fizetésének jelentős része mozgóbér, az anyagi ösztönzés csak igen szűk korlátok között érvényesül. A multicégeknél az előrelépés lehetősége sokkal világosabban kötődik a teljesítményhez, mint korábban az állami vállalatoknál. Sajnos előfordul, hogy az a szelekció, amit korábban a párttagság jelentett, ma az állampolgársághoz kapcsolódik. A negatív ösztönzés, az elbocsátás réme pedig sokkal erősebben hat, mint régen. Az erkölcsi elismerés leértékelése pedig sajátos, magyar jelenség, ami főként a korábbi rendszerben alkalmazott elismerések formális jellegéből fakad, hiszen az gyakran teljesen elszakadt a valódi érdemektől.
Hasonló okokra vezethető vissza az a jelenség is, hogy a jelszószerű vállalati elvek sokakból inkább mosolyt, mint lelkesedést váltanak ki. A Boschnál nagy hangsúlyt kap a kulturális különbségekből eredő eltérő helyi követelmények megfogalmazása, a közös vállalati kultúra honosítása. További különbség, hogy a multicégek - köztük a Bosch is - nagy hangsúlyt fektetnek alkalmazottaik folyamatos képzésére - a szakmai és a készségfejlesztésben is. Az évi értékelő beszélgetéseknél a munkavállalókkal közösen jelölik ki a továbbképzés irányait. Rendszeresek a dolgozói elégedettségfelmérések, melyek eredményeit a vezetők alaposan elemzik és megosztják az alkalmazottakkal is, majd együtt állapodnak meg a teendőkről. Így a munkavállalók érzik, hogy számít a véleményük.
- Mely kompetenciák kellenek ön szerint ahhoz, hogy vezetőként jól teljesítsen?
- A legfontosabb talán a jó kommunikációs készség, amihez szervesen kapcsolódik a mára nélkülözhetetlenné vált nyelvismeret. Meglepő, hogy a fiatal diplomások esetében ez sokszor nem kielégítő. Ez a két tulajdonság ugyanis alapjaiban határozza meg az ügyfelekkel, az anyacéggel és a munkatársakkal való kapcsolattartást. Fontosak a vezetési, marketing-, kereskedelmi és a termékismeretek is, bár ezek könnyebben elsajátíthatók, de fontos a személyes példamutatás is, ami szintén ösztönző erőként hat a kollégákra.
- Milyen típusú vezetőnek tartja magát?
- A Bosch, amely mára Magyarország második legnagyobb külföldi ipari munkaadójává vált, rendszeresen minősíti vezetőit. Nemcsak a személyzeti osztály és a felsőbb vezetők, hanem a beosztottak is részesei e rutinnak. Moderátor segítségével adnak visszajelzést közvetlen vezetőjüknek arról, hogyan értékelik a munkáját és miben kellene javítaniuk. A rólam kialakult kép szerint patriarchális vezető vagyok. Ennek vannak pozitív és negatív oldalai is. Egyfelől foglalkoztatnak a munkatársaim személyes problémái is, melyek megoldása érdekében a munkaidőt rugalmasan kezelem. Rugalmas vagyok más formai kérdésekben is, amíg nem megy az elvégzett minőségi munka rovására. Másfelől vezetőim joggal vetik szememre, hogy nagyon nehezen válok meg azoktól is, akiktől teljesítményük alapján indokolt lenne. Azonnal és határozottan lépek viszont fel azokkal szemben, akik súlyos etikai vagy morális vétségben elmarasztalhatók. Összességében tudatosan törekszem arra, hogy a coaching típusú vezetés minél több elemét építsem be napi munkámba.
- Hogyan választja ki munkatársait?
- A kiválasztás igen nehéz és hosszú távra kiható folyamatába közvetlen munkatársaimat is bevonom. A személyzeti tanácsadó cég által javasolt jelentkezőket egymás után, külön hallgatjuk meg, majd megbeszéljük az értékelésünket. Ez a jelöltek számára fárasztó, mert két-három, körülbelül egyórás interjún kell átesniük, viszont ez a számunkra több információval szolgáló munkamódszer és a betanult interjútechnikák is jobban kiszűrhetők. A tíz évet meghaladó szakmai tapasztalattal rendelkező jelentkezőknél a felsőfokú végzettség a munkakörök többségében nem elengedhetetlen - még akkor sem, ha ez esetleg a jelentkezőkkel szemben támasztott igények között nem szerepelt. Mivel regionális feladatot látunk el, sokkal többet nyom a latban az angol nyelv biztos ismerete, ami alapfeltétel, hiszen nemcsak az anyacéggel, hanem ügyfeleinkkel is angolul kommunikálunk.
- A nyelvismeret hiánya milyen jelentőségű probléma a jelentkezőknél?
- Ugyan az állásajánlatainkra jelentkezők előszűrését minden esetben az erre szakosodott cégek végzik, de a kiválasztottakkal folytatott felvételi beszélgetéseink alkalmával rendre olyan akadályokba ütközünk, hogy a frissdiplomás, nyelvvizsgával rendelkező szakemberek képtelenek megszólalni, ha angolul kérdezzük őket. Nem várunk el anyanyelvi szintű nyelvismeretet, csak a munkába álláshoz szükséges minimumot, amit a saját berkeinken belül rendszeres csoportos vagy személyre szabott idegen nyelvi képzésekkel továbbfejlesztünk. Fontos szempont az is, hogy az új munkatárs beilleszkedési esélyeit hogyan ítéljük meg. Ami az általános szempontokat illeti, a jó kommunikációs készség fontosabb, mint a szakmai ismeretek, amelyek egy jó alappal néhány hónap alatt megszerezhetők. Olyan műszaki, illetve kereskedelmi végzettségű szakemberekre van szükségünk, akik az ügyfelekkel való tartós partneri viszony kialakítását célzó üzletpolitikánkhoz hasonlóan biztos állást és folyamatos szakmai fejlődést szeretnének. Új munkatársaink a tapasztalatok szerint legalább fél éven keresztül tanulják leendő területüket. Ebben egy régóta működő mentori rendszer segíti őket, mind a sales, mind a műszaki területen. A kezdő, frissdiplomás fiatalok esetében összességében hat-hét év is eltelik, mire profi szakemberekké válnak, így a munkaerő-toborzásnál nem feltétlenül a már kész szakemberek megszerzése, hanem a hosszú távú együttműködésben gondolkodó kollégák felvételére fektetjük a hangsúlyt. A munkaerőpiac más szereplőitől eltérően nem zárkózunk el az idősebb, jelentős rutinnal rendelkező jelentkezőktől sem.
- Mit tart a legfontosabbnak az üzleti életben?
- A hosszú távú, személyes kapcsolatok építését és ápolását. Ez az alapja annak a partneri viszonynak, ami a b2b-üzletet eredményesebbé teszi az egyszerű eladó-vevő viszonynál. A multinacionális környezetben eltöltött tizenhat év során sok olyan kapcsolatot sikerült kiépítenem, amelyek akár évtizednyi szünet után is lehetővé teszik, hogy felhívjak valakit akár üzleti, akár személyes ügyben.
Csajági Mátyás