Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
– A Develor ma Magyarország és a régió legnagyobb tréningtanácsadó vállalata. Milyen múltra tekint vissza a cég?
– 1992-ben alakultunk meg az első tréningcégek egyikeként még Door Training néven, majd az általános működési modell helyett 1998-tól az úgynevezett második generációs filozófia alapján építjük a céget. Ez lényegében azt jelenti, hogy kizárólag sokéves vezetői vagy értékesítési tapasztalattal rendelkező trénereket alkalmazunk. A másik nagy változás 2003-ban történt, amikor a Door Training már a legnagyobb volt a magyar piacon: azt az igen kockázatos lépést tettük meg, hogy leváltunk a holland anyacégről és hálózatról, ekkor vettük fel a Develor Tanácsadó Zrt. nevet.
Bár a mondás úgy szól, hogy győztes csapaton ne változtass, én mégis azt az elvet vallom, hogy éppen akkor kell változtatni, amikor jól megy a szekér. Ugyanis ilyenkor a cég csapatként, de az ott dolgozók mindegyike egyénileg is tele van önbizalommal a változás sikeres végigviteléhez, és ilyenkor általában a pénzügyi háttér is adott. Utólag is azt gondolom, hogy jó pillanatban és helyesen döntöttünk. A legfőbb újítás eredményeként megkülönböztető jegyünk az lett, hogy a Develor már nem egy klasszikus tréningcég, hanem teljesítménymenedzsment-vállalat, amely különböző eszközöket – tanácsadást, coachingot, rendezvényszervezést – alkalmaz a tréningek mellett. Így összetett módszertant és eszközrendszert kínálunk.
– Ez konkrétan mit jelent? Nem hisznek már a tréningekben? Egyáltalán, egy néhány napos tréning tehet csodát?
– Nem hiszek abban, hogy a tréningek önmagukban eléggé hatásosak lehetnek, néhány nap alatt valóban nem lehet csodát tenni. De ha egy értékesítési tréning mellett bizonyos vállalati rendszereket is megvizsgálunk, átalakítunk – gondolok a motivációs rendszerre, a teljesítménymérésre vagy a vezetői coaching rendszerre –, akkor ez így együtt már hihetetlen változásokat eredményezhet. Például van ügyfeleink között olyan bank, ahol az értékesítési tréningsorozat és az ahhoz szorosan kapcsolódó tanácsadási szolgáltatásaink hatására bizonyos termékkörben 30 százalékos forgalomnövekedésre került sor.
Az eredmények mérhetőek, és azt is ajánlom minden cégvezetőnek, HR-szakembernek, hogy mérjék a tréning- és tanácsadó cégek munkájának hatását. Hiszek abban, hogy egy jól felépített fejlesztési csomag – ha megfelelő támogató eszközökkel párosul – minimum olyan üzleti hatást eredményez, mint egy költségeiben ötször, de akár tízszer drágább marketingkampány. Ezt ügyfeleink is felismerték, így nemcsak piacvezető pozíciónkat tartottuk meg, de a két éve még hatszázötvenmillió forintos forgalmunkat mára megdupláztuk.
– Lehet-e trendekről beszélni a tréningpiacon?
– Az biztosan kijelenthető, hogy a megbízók egyre magasabb követelményekkel állnak elő. Jelentősen csökken a „töltsünk el két napot, aztán lesz, ami lesz” típusú tréningek száma. A Develor szakmai filozófiája szerint a tréning célja a tartós pozitív viselkedésváltozás, nem pedig a tudásátadás. Így lesz képes a vezető a jövőben más módon és több visszajelzést adni beosztottainak.
Ha lehet beszélni trendről, akkor talán az a jellemző, hogy egyre inkább a látható, mérhető eredményeket produkáló tréningeket keresik. És ebben nagy szerepe van a HR fejlődésének. Ma már ugyanis a HR feladata elsősorban nem az adminisztráció, hanem a vállalati stratégiához történő aktív hozzájárulás. A tréning pedig nem cél, hanem eszköz egy konkrét üzleti célkitűzés eléréséhez.
– Mégis, mintha a különleges megoldásoknak, akár az extremitásnak egyre nagyobb jelentősége volna, főleg a csapatépítő tréningek esetében.
– Valóban van egy másik trend, elsősorban ami a csapatépítő programokat illeti: egyre inkább az élményszerűség az elsődleges, és kevésbé fontos a valódi szervezetfejlesztő hatás. Így aztán a résztvevők elmennek paintballozni, raftingolni, sivatagba túrázni.
Engem zavar, hogy ezeket is csapatépítő tréningnek nevezik, mert világos, hogy ez esetben a jutalmazás vagy a közös élményszerzés a cél, nem pedig a fejlődés, fejlesztés. Az ilyen programoknak lehet létjogosultsága bizonyos helyzetekben és céloknál, de ne nevezzük ezeket tréningeknek. Ráadásul egy konfliktusokkal terhelt szervezeti egységet, amelyben kitapintható a feszültség, kimondottan hibás vezetői döntés lehet paintballozni vinni, mert ez csak tovább gerjeszti az indulatokat. Az pedig evidens, hogy nem oldja meg a gondokat, ha mindenki az utált főnököt akarja lelőni a festékpatronnal.
– A vállalati hierarchia mely lépcsőfokán lévő alkalmazottakat kell már tréningeztetni?
– Ott érdemes belekezdeni, ahol a készségek fejlődésének a hozzáadott értéke jól mérhető. Így egy betanított munkásnak, aki kizárólag operatív munkát végez, vélhetően nincs rá nagy szüksége, mert nem kell feladatokat delegálnia vagy komoly problémákat megoldania. De vezetők esetében az alapvető szakmai hozzáértésen túl vezetői feladatokhoz kapcsolódó készségekről is beszélünk. Így minden szinten lévő vezetőt lehet valahogy képezni. Ez kifejezetten érvényes az alsó szintű vezetőkre, hiszen sokszor ők vannak „préshelyzetben”, és gyakran identitászavarban szenvednek saját vezetői szerepükkel kapcsolatban. A felső vezetés ugyanis általában nem tartja őket a menedzsment részének, az operatív szint ugyanakkor már főnöknek tekinti, így oda sem tartoznak. Ráadásul ők vannak a legkevésbé szem előtt, és a HR is kevésbé törődik képzésükkel, holott sok esetben éppen nekik lenne a legnagyobb szükségük rá. De ezt is egyre többen ismerik fel, és ma már képezik a művezetőket, műszakvezetőket, szupervizorokat is.
– A közszférában mennyire van jelen a tréningeztetés?
– A tréning kifejezésként már régen megjelent a közszférában, ám a mély szakmai igények a tréningekkel szemben még nem. Valami változásra éppen most számítok, hiszen létrejött egy HR-csúcsszervezet, profi vezetőkkel az államigazgatásban, az ő lehetőségük és felelősségük is a változtatás. De azzal tisztában kell lenni, hogy egy közbeszerzési eljárás során az ár a leginkább meghatározó, ez pedig nem feltétlenül a minőségre jobban adó, ám magasabb árakon dolgozó szolgáltatóknak kedvez. Minket méretünk, pozíciónk és szakmai hírnevünk ellenére még soha nem kerestek e szegmensből komoly megbízással, holott feltehetően kedvezőbb árajánlatot adnánk – már csak a társadalmi felelősségvállalásunk miatt is –, mint egy profitorientált cég.
– A Develor már több külföldi leányvállalattal rendelkezik. A regionalitás mennyire fontos a cég stratégiájában?
– A növekedésnek vannak bizonyos korlátai Magyarországon, ezeket lépi túl a regionális fejlődés. Egy nemzetközi multi nem készít mindig országra lebontott stratégiát, viszont régiókban irányítja a szervezetet. Érthető, hogy ami bevált Svédországban, az nem biztos, hogy Bulgáriában is működik. Ma már tizenegy országban működünk a régióban, zömmel vegyesvállalatként, de például Svájcban, Oroszországban és Egyiptomban stratégiai partnereink is vannak.
– Egy magyar tanácsadó cég mit tud átadni egy egyiptominak vagy orosznak? Nem túl nagyok a különbségek?
– Dehogynem. Ha nem lennének helyi tanácsadóink és trénereink, nem is tudnánk boldogulni, hiszen mi távolabb vagyunk az ottani kultúrától. Ugyanakkor európai minőségű szolgáltatást szeretnének nyújtani. Oroszország például hihetetlenül izgalmas piac, hatalmas igény van a multinacionális cégek részéről olyan színvonalú szolgáltatásokra, amelyet már megszoktak Nyugaton. Terveink szerint 2010-re tizenkét leányvállalatunk lesz és hét-nyolc stratégiai partnerünk. Kelet-Közép-Európát szeretnénk teljesen lefedni, de a Közel-Kelet felé is kacsingatunk.
