Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
A munkahelyi teljesítmény mérésére biztos recept persze nincs, hiszen ezeknél a folyamatoknál nagyon sok mindenre kell figyelni. Ugyanakkor a tapasztalatok beépítésével az évek során kialakult egy jól áttekinthető módszertan, amelynek következetes alkalmazása a teljesítmény mérését mindenki számára – kínos kötelezettségből – a produktív munka természetes részévé teheti – tartja Mohácsi Gabriella, a Hay Group senior menedzser tanácsadója. Véleménye szerint olyan szervezeteknél, ahol a teljesítmény mérése és a visszajelzés feszültségekkel, érzelmi felbolydulással jár, a két alapvető hiba közül az egyiket vagy mindkettőt elkövetik. Az egyik probléma, hogy rossz az a mód, ahogy a teljesítménymérés rendszerét bevezették, a másik, hogy a menedzserek nem rendelkeznek megfelelő képzettséggel és/vagy empátiával ahhoz, hogy képesek legyenek egy-egy dolgozó teljesítményéről objektíven beszélni.
A szervezetekben a teljesítményértékelés bevezetését – a vezetők és a beosztottak egyaránt – gyakran valami szükséges rosszként értékelik és komoly ellenállással fogadják. A vezetők gyakran elszabotálják az értékelést, mivel nem szeretnek ítélkezni. Többségük ugyanis nem rendelkezik olyan készségekkel és kommunikációs eszköztárral, amely a megfelelő hangú értékelések levezetéséhez szükséges.
A megfelelő módszertan hiánya nemcsak az értékelési aktust teszi kínossá, hanem az ezzel járó szubjektivitás az eredményt is megkérdőjelezheti. Egy felmérés tanúsága szerint az alkalmazottak 70 százalékának a teljesítmény-visszajelzés után még görcsösebb lett a hangulata.
A teljesítménymérés hitelességének egyik záloga maga a módszer. A mérés módszere már önmagában is hatással van a dolgozók viselkedésére. Azokra az elvárásokra, tevékenységekre és viselkedési formákra ugyanis, amelyekről tudják, hogy az értékelés hangsúlyosan vizsgálja, biztosan nagyobb figyelmet fordítanak. Az egyik ilyen, gyakran használt módszer a pontozási rendszer. Ez arra kéri a vezetőket, hogy ítéljék meg beosztottjukat különböző szakmai és jellembeli-viselkedési ismérvek szerint, mint például a munkavégzés pontossága, a döntési készség vagy akár a kreativitás és a kezdeményező készség. Az ilyen típusú értékelések szubjektívek (például pontozza 1-től 10-ig a beosztottak kreativitását), ezért gyorsan hitelüket veszíthetik.
A kifejezetten személyiségvonásokra – határozottságra, önállóságra – alapuló mérések hasonlóan bizonytalanok, és megítélésük ugyancsak szubjektív. Ráadásul a vizsgálatok azt mutatják, hogy a személyiségvonások és a munkában nyújtott teljesítmény között a korreláció igen alacsony. A definíciók kialakítása is nehézkes. A Mi a lojalitás? kérdésre adott válaszok között például alig találunk egyformát, ugyanazt a fogalmat mindenki máshogy értelmezi.
A teljesítménymenedzsment, mint módszertan (amit sokszor a szimpla év végi értékelés, esetleg az értékelés és jutalmazás szinonimájaként használnak), az optimális megoldást keresi. A legjobban működő, leghasználhatóbb rendszereknek több tulajdonsága van. Először is, a teljesítmény mérése nem lehet egyszeri vagy alkalmi feladat, hanem a menedzser folyamatos munkájának része. Célszerű a mindennapi munka során akár naponta néhány szóval értékelni, így a dolgozó megszokja, sőt igényli a visszajelzéseket. Ha csak ritkán értékeljük a munkát, és a hosszabb idő alatt felgyűlt kritikai észrevételek egyszerre zúdulnak valakire, úgy érezheti, hogy „semmi nem jó, amit csinál”. Ugyanígy a dicséret is akkor ér a legtöbbet, ha akkor adjuk, amikor azt valami kiváltotta. Érdemes tudomásul venni, hogy a teljesítmény csak a bemenet–folyamat–következmény modell alapján értelmezhető, és mindhármat figyelembe kell venni az értékelésnél. Ez persze az elvárások megfogalmazásakor is igaz.
Ugyanakkor a legjobb módszerek és eszközök is csak megfelelő vállalati kultúra megléte esetén használhatók. Egyrészt, a teljesítmény mérése a közvetlen vezető kompetenciája kell hogy maradjon, és szerencsés, ha az így nyert konkrét információk is nála maradnak, legfeljebb a HR-osztályra kerülhetnek az értékelések. Ugyanakkor fel kell ismerni, hogy a teljesítmény mérésének feladatát nem elég „odanyomni” a vezetőnek. Mind a vezetőt, mind a beosztottakat fel kell készíteni az értékelésre, mert csak így alakítható ki az a légkör, amiben mindkét fél tudja; a mérés célja nem az elmarasztalás, és az esetleges kritika sem személyes támadás... E szempontok érvényesítése természetesen nem mindig könnyű. Gyakran ellenérdekelt, gyanakvó embereket kell meggyőznünk, máskor az egész vállalati kultúrát, légkört kell gyökeresen megváltoztatni.
