- A mai pénzügyi-gazdasági válságszituációban számos cégcsoport esetében előnynek bizonyult, hogy "túl nagyok" voltak ahhoz, hogy az adott ország kormányzata hagyja őket elbukni. Így menekülhetett meg az AIG vagy a Citigroup, miközben például a Lehman Brothers nem kapott mentőövet. A General Electricet (GE) hogyan érinti a válság, illetve előnyként érzékelik-e a cégcsoport nagyságát?
- A GE diverzifikált tevékenységet folytat, ami nagyban megkülönbözteti az említett cégektől. Nem egy lábon állunk, mint például az autógyártók, amelyek ha problémákkal szembesülnek a fő ágazatukban, akkor bajban vannak. A GE nagy előnye, hogy 30 különböző üzleti szervezettel rendelkezik. A GE működése három területet ölel fel: az infrastruktúrához szükséges technológiákat előállító, a média, valamint a pénzügyi üzletágat. Így nem fordulhat elő, hogy egyszerre romoljon a versenyhelyzetünk minden területen. Emellett mi a megszokottól eltérő módon közelítünk a globális gazdasághoz. Ma mindenki a rövid távú problémákra koncentrál, a mával van elfoglalva, ami nekünk is fontos, de nem engedhetjük meg, hogy a ma elfelejtesse velünk a holnapot, ezért egy stratégiai szempontokat mérlegelő világképből indulunk ki.
Sok az energetikai megrendelés
- Ez miben különbözik a versenytársak hosszú távú stratégiai tervezésétől?
- Hagyományosan a világot fejlett és fejlődő országokra osztottuk. Mára azonban megkérdőjeleződött ez a felosztás, nem tudunk egyértelműen így besorolni minden országot. Egy államon belül az egyik régió a fejlett országok jegyeit mutathatja, míg egy másik a fejlődőekét. Az idén megfogalmazott új stratégiánk másmilyen felosztásra épül. Először is vannak a nyersanyagban - többek között ásványokban, olajban és gázban - gazdag területek, amelyek között megemlíthető a Közel-Kelet, Afrika vagy Oroszország. Számukra a legfontosabb a természeti erőforrások kitermeléséhez szükséges infrastruktúra megteremtése, amiben mi segítséget tudunk nyújtani. Egy második csoportot jelentenek az emberi erőforrásban gazdag országok, amelyek a világ műhelyévé szeretnének válni. Ide tartozik többek között India és Kína, ahol városokat kell építeni a lakosság számára, ami például az egészségügyben megint csak infrastruktúrát igényel, amelynek megteremtésében a GE otthon van.
- Milyen szerepet szán ebben a globális munkamegosztásban a GE a fejlett országoknak?
- Már nem fejlett országokként határozzuk meg ezt az országcsoportot, hanem olyan területként, ahol nem a természeti vagy termelési erőforrások, hanem a technológia és az oktatás a meghatározó. Itt egy a mostanihoz hasonló válságos szituációban befektetésekre van szükség a XXI. század technológiáiba. Ilyen például Európa.
- A megfelelő stratégia ugyanakkor csak az első lépés a válságból való kilábalás irányába. Mely divíziókra összpontosítanak, amikor a kiutat keresik?
- Az energiaágazat esetében például egy jelentős, több évre szóló rendelésállományról tudok beszámolni.
- De ezeknél sem tart a kereslet későbbi csökkenésétől?
- Hogyan reagálnak a kormányok a helyzetre? Jellemzően kétféle módon: a fogyasztási szint fenntartásával - például adó-visszatérítésekkel -, vagy pedig az infrastruktúrába való befektetéssel, mert biztosítani akarják az országuk hosszú távú versenyképességét. Roosevelt ugyanezt tette a nagy válság idején a harmincas években. A politikusok tehát azon dolgoznak, hogy a források legalább egy részét az infrastrukturális beruházásokra fordítsák.
- A GE egy nyugdíjas vezetője, Dennis Dammerman a napokban a Business Weeknek úgy nyilatkozott, hogy szerinte a fogyasztók és vállalkozások költésének újraindítása jelenti a helyzet kulcsát.
- A fogyasztói kereslet növekedése valóban kulcsfontosságú, amennyiben az adott cég a fogyasztási cikkek piacán tevékenykedik. Ha azonban például az energiatermeléshez kapcsolódó infrastruktúra-fejlesztés jelenti az egyik fő profilt, mint az esetünkben, akkor - bár itt is a fogyasztó jelenti a végpontot - a termelési szint fenntartásához a döntéshozóknak fontos belátniuk, hogy energia nélkül nem működtethető a gazdaság. Az persze jogos felvetés: milyen típusú energiába fektessünk? És itt felmerül, hogy előtérbe helyezzük a megújuló energiaforrásokat, amelybe én beleértem a nukleáris energiát is.
A GE Capital is diverzifikált
- A megújuló energia ugyanakkor még mindig csak kis részét teszi ki a teljes kínálatnak, amely rövid távon nehezen növelhető jelentősen, ennyiben pedig nem hoz azonnali hatást.
- A nukleáris energia pozíciói újra erősödnek. Nagy-Britanniában és Olaszországban, de Skandináviában is új fejlesztések indulnak, Franciaországban pedig beszélgetésünk pillanatában is építenek új erőművet. De gondoljunk a jövőre is, például a hidrogénre. Hogyan termelhetjük meg a szükséges mennyiségű hidrogént? Összességében tehát miközben válsághelyzetben a fogyasztókra összpontosítunk, nem szabad a gazdaság többi szereplőjéről sem elfeledkezni.
- A GE-nek is vannak olyan tevékenységi területei, amelyekre közvetlenül kedvezőtlen hatást gyakoroltak az elmúlt egy év fejleményei, és nem mindig előnyös kontextusban szerepeltek a hírekben. Gondolok itt elsősorban a Budapest Bankot is tulajdonló GE Capitalre. Hogyan látja a divízió jövőjét a többhullámú újraszervezés után?
- Ha kedvezőtlen hírekről beszélünk, érdemes szem előtt tartani: minden relatív. A GE Capital messze nem került olyan helyzetbe, mint közvetlen versenytársai közül sokan - az idén is óriási profitot termel a cégnek. Ennek egyik oka, hogy ez az üzletág is diverzifikált: ugyanúgy kiszolgál lakossági, mint vállalati ügyfeleket. Ez utóbbiak számára továbbra is létkérdés a hitelhez jutás, így ott továbbra is vannak lehetőségek. A napokban jelentettük be az átszervezés tervét, amelynek nyomán biztosan megtartjuk a profitábilis tevékenységeket, illetve azokat, amelyek a többi divízió vállalati ügyfelei számára hasznosak. De ennél több konkrétummal egyelőre nem tudok szolgálni.
Hosszú távra tervezünk
- Hogyan értékeli a GE-részvények múlt heti rallyját?
- Igyekszünk helyén kezelni a rövid távú részvénymozgásokat, amelyeknek jelenleg nem a valós teljesítmény az alapja, és nem tulajdonítani nekik a szükségesnél nagyobb jelentőséget. Ennél fontosabb megfelelő stratégiát kialakítani és ehhez megtalálni a megfelelő forrásokat.
- Szükségesnek látja-e, hogy az aktuális helyzetben fizessen osztalékot a GE részvényeseinek?
- Általánosságban helyesnek tartom, ha egy vállalkozás osztalékot fizet a számára tőkét biztosító részvényeseknek. Ez javítja a bizalmi viszony kialakítását is, ez a dolgok normális rendje.
- Visszatérve a stratégiai kérdésekhez, miért volt fontos a GE számára, hogy egy regionális energiafórumot kezdeményezzen, amely az idén már második találkozóját tartotta meg Budapesten?
- A GE volt az első globális cég, amely két évtizede egy nagybefektetéssel jelent meg a térségben. Azóta Magyarországon kívül is jelentős befektetéseket valósított meg a közép-európai régióban. Ez egy hosszú távú vízióba illeszkedett, amelynek során először a világítástechnikába fektettünk be (a Tungsram megvásárlásával - a szerk.), amelyet számos más tevékenység követett az egészségügyben, a pénzügyi szolgáltatásokban és kiemelten az energiaszektorban. Ismerjük a kihívásokat, amelyeknek ezen országoknak meg kell felelniük, hogy - immár zömében az unió tagjaként - sikeresen megtalálják a helyüket a világgazdaságban. Emiatt kezdeményeztük a térség nyolc amerikai kereskedelmi kamarája közös szervezésében megvalósuló regionális energetikai fórumokat. Abból indultunk ki, hogy a térség országai ugyanazokkal az energiaellátási kihívásokkal néznek szembe. Ha egy nagy blok-ként lépnek fel és közösen dolgoznak a problémák megoldásáért, akkor együtt sikeresebbek lehetnek.
- Magyar befektetésösztönzési szakemberektől lehetett hallani olyan véleményt, miszerint a válság akár lehetőséget is jelenthet Kelet-Közép-Európa számára, amennyiben a transznacionális vállalatok termelésáthelyezési hullámot indíthatnak el. A GE esetében lehet ilyesmire számítani?
- A GE hosszú távra tervez, amit jelez a 20 éve megkezdett magyarországi és regionális tevékenységünk is. Akkor sem az aktuális munkabérekből vagy devizaárfolyamokból indultunk ki, hanem abból, hogy mit szeretnénk itt felépíteni és milyen partnerekre számíthatunk.
Sebők Miklós