Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
- Miért fehér folt jelenleg a menedzsmentinnováció Magyarországon?
- A jelek szerint maguk a cégvezetők sincsenek a téma jelentőségének tudatában. A probléma egyik része nyilvánvalóan abból adódik, hogy nincs rá idejük, kapacitásuk, de a multinacionális nagyvállalatok sem hozták be eddig a menedzsmentinnovációs know-how-t az országba, hiszen nekik általában az a politikájuk, hogy különböző egységeik itt csak termelnek, szolgáltatnak. A fontos újítások, fejlesztések a világ más részein történnek, így Magyarországon ennek még nincs kialakult gyakorlata. A következő gond, hogy nincsenek olyan, a termék- vagy szolgáltatásinnováció területén már létrejött és működő közvetítők, mint a licencügynökségek, vagy belső, külső üzleti inkubátorházak, kockázati tőkések. Mivel egy nagyon különös termékről van szó: a menedzsment lényegéről, fontos szerepet tölthetnének be a kutatóműhelyek, egyetemek. Csakhogy már itt óriási problémák vannak, hiszen a legtöbb intézményben csak a menedzsmenttel kapcsolatos alapvető tudnivalókat oktatják. Valamiféle közvetítői szerepet betölthetnének a különböző tanácsadók is, ám velük szemben a cégvezetők körében alakult ki egyfajta szkepticizmus.
- Nemrégiben nagy sikerű előadást tartott a témában a vezérigazgatók találkozóján, ami azt bizonyítja, hogy a fogadókészség meglenne. Hogyan tovább?
- A London Business School egyik elismert menedzsmenttanára, Gary Hamel szerint a menedzsmentfolyamatok - melyek közül a legfontosabbak: a stratégiai tervezés, a tőkeköltségvetés, a projektmenedzsment, a felvétel, az előlépés, az értékelés, a vezetőfejlesztés, a belső kommunikáció és a tudásmenedzsment - tartoznak a menedzsmentinnováció témakörébe. Az első három terület kivételével mind szorosan kapcsolódik a hr-hez, ezért a következő országos humánpolitikai konferencián külön műhelymunka során és plenáris ülésen foglalkozunk azzal, hogy az emberierőforrás-gazdálkodással foglalkozó vezetők miként segíthetnek a menedzsmentinnováció terjesztésében, hogyan lehetnek ők a közvetítők. Rendkívül fontosnak tartom, hogy bevonjuk őket, egy-egy ilyen konferencia azonban csak figyelemfelkeltésre jó. Néhány vagy talán egy tucat ember valószínűleg komolyan érdeklődni kezd, de közülük lesznek olyanok, akiknek a lelkesedését másnap lelohasztja a munka. Együttgondolkodásra kínál lehetőséget a KPMG-BME Akadémia Master of Management programja, amely ezzel a kérdéskörrel is foglalkozik. Egy biztos, jó néhány éves szívós munkával lehet csak előrelépni.
- A kis- és középvállalkozásoknál van-e létjogosultsága a menedzsmentinnovációnak, vagy szükséges egy bizonyos méretű szervezet, hogy egyáltalán értelme legyen beszélni erről a témáról?
- Ha megnézzük a definíciót, amely szerint a menedzsmentinnováció szemmel látható eltérés a menedzsmentelvektől, folyamatoktól, gyakorlattól, vagy a megszokott szervezeti formák olyan elhagyása, ami jelentősen megváltoztatja a menedzsmentfeladatok elvégzésének módját, azaz megváltoztatja a menedzserek munkavégzését, egyértelműen igen a válasz. Van létjogosultsága, sőt a kis cégek számára különösen kritikus ez a terület, hiszen számtalan olyan problémával kell szembenézniük a mindennapi működésük során, mint egy nagyvállalatnak, ám náluk nincs külön osztály, plusz erőforrás, pénz a feladatok megoldására.
- Hogyan kezdje egy cég megreformálni a szervezetét és milyen buktatókkal kell szembenézniük a vállalkozókedvűeknek?
- Akkor érdemes egyáltalán nekiveselkedni, ha a menedzsmentprobléma iránt teljes az elkötelezettség. Számtalanszor hallom, hogy "be kell vezetnünk a minőségbiztosítási rendszer ikszedik verzióját", "hallottuk, hogy most már nemcsak pénzügyi, környezeti, hanem etikai, társadalmi audit is létezik, ne maradjunk le a többiektől, alkalmazzuk mi is". Ennek így semmi értelme. A menedzsmentinnováció nem lehet ötletszerű és a jó megoldásokért áldozatokat kell hozni. A történelemben van arra egy elképesztő példa, hogyan is kellene ennek működnie. William Wilberforce az angol parlament képviselője volt, és három évtizeden keresztül a rabszolgaság eltörléséért harcolt. Társaival 1833-ra elérte, hogy megszülessen a határozat az alávetettek felszabadításáról, és ezzel a döntéssel együtt az angol parlament megszavazott a rabszolgatartók kártalanítására 20 millió font sterlinget, ami megfelelt az USA egyévi hadiköltségvetésének. Ezt jelenti egy probléma iránti teljes elkötelezettség: harcolni a végsőkig és áldozatokat hozni a megoldásért. Az innovációban általában, a menedzsmentinnovációban pedig különösképp nem lehet másolni. Az a feladat, hogy a cégek az adott pillanatban jelentkező sajátos helyzetekben megtalálják a megoldást, áttörést jelentő módszereket és nőjön az alkalmazkodóképességük. Gondot okozhat, hogy a menedzsmentben általában jelen van egy elméletellenesség. Nekik gyakorlati megoldásokat kell adniuk, érvelnek. Ez hiba, hiszen valójában a vezetők is minden tettüket egy elméletre alapozzák; vannak meggyőződéseik, hogy egy bizonyos lépés következtében mi fog történni. Fontos, hogy elfogadják: elméletekre szükség van, és építsenek vagy vásároljanak ilyeneket. Találkozunk olyan menedzserekkel is, akik bár kipróbálják a jól hangzó tanácsokat, azonnal elvetik azokat, mihelyst olyan körülményekkel találják szembe magukat, amelyek között a javasolt lépések nem hozzák meg a várt eredményt. Kijelentik, hogy az elmélet nem működik, anélkül, hogy megvizsgálták volna, mikor nem működik.
