Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Péntek este hat órakor tudott időt szakítani erre a beszélgetésre.
– El lehet képzelni, hogy egy ilyen vállalkozás, mint a Wizz Air nem alkotható meg a napi nyolcórás munkaidőben, ha ez ilyen egyszerű lenne, akkor már nagyon sokan megcsinálták volna. De komolyra fordítva a szót, mostanra kiépültek a vállalkozás pillérei, megvan a cég menedzsmentje, s egyre inkább kialakul a szervezete is. Ma már több mint száz alkalmazottja van a vállalatnak, és nagyon közel kerültünk ahhoz, hogy elkezdjük árusítani a jegyeket. Abba a hajrászakaszba került tehát a vállalkozás, amikor minden erőforrásra, minden percre szükségünk van ahhoz, hogy májusban sikeresen startolhassunk.
– Említette, hogy jelenleg több mint száz főt foglalkoztat a vállalkozás. Honnan érkeztek a szakemberek?
– Amióta megfogant bennünk a Wizz Air gondolata, az a képzet vezérel bennünket, hogy egy európai légitársasággá formáljuk a céget, ennek minden jelét felmutatva, s ezért különböző nemzetiségű, hátterű és kultúrájú munkatársakat kívántunk bevonni. A társaság menedzsmentjében például három magyar, két lengyel és egy angol szakember foglal helyet. A Wizz Air nemzetközi profilja nemcsak a felső vezetés összetételén látszik, a szervezet többi elemében is egy erős nemzetközi vonulat jelenik meg, például lengyel, magyar, holland, német, ausztrál és amerikai pilótákat foglalkoztatunk.
– A munkatársak közül többen önnel együtt a Malévnál dolgoztak. Munkaerő-csábítással vádolhatják önt.
– Nem foglalkoztatási stratégiánk más cégek alkalmazottainak levadászása, nagyon kevés esetben szólítottunk meg szakembereket. Erre azért sem volt szükség, mert amióta megnyitottuk weboldalunkat, 1200 önéletrajzot kaptunk – az esetek 95 százalékában a potenciális dolgozók kopogtattak be hozzánk.
– Térjünk vissza a startra. Milyen állomásokat céloztak meg?
– Egyelőre nem szeretném elárulni a célállomásainkat, azt azonban elmondhatom, hogy a Wizz Air egy széles hálózatot kíván biztosítani az utazni vágyók számára. Az első időszakban, május–júniusban Budapestről és Katowicéből tíz különböző helyszínre lehet majd eljutni a Wizz Airrel. Megállapodtunk az összes repülőtérrel, ahová az első időben repülni kívánunk, az elsők között a brüsszeli Charleroi légikikötővel született meg a megállapodás, aminek talán szimbolikus jelentősége is van. Azt gondoljuk, hogy a légitársaság olyan lehetőséget tud biztosítani, amely bármi más utazási formával összemérhetővé válik. Kezdetben tehát az említett két bázisállomásról kívánjuk üzemeltetni a járatokat – s ezeknek idővel önmaguknak is lesz egy fejlődése, dinamikája –, de emellett újabb bázisállomásokat is nyitni akarunk a régióban. Mozgásterünket az Európai Unió határai határozzák meg, ugyanakkor ennek határai is szélesednek idővel, ami újabb lehetőséget jelent a cég számára. Elképzeléseim szerint a Wizz Air három-négy év múlva már körülbelül 5-6 különböző piacon működik majd, egy meglehetősen széles hálózatot biztosítva az utazóknak. A csatlakozási hullám most 70 millió új fogyasztót hoz az unióba, és további tízmilliók várnak arra, hogy az egységes Európa részesei legyenek, s Nyugat-Európában is vannak lehetőségei a rendszernek. Az Európai Unió nyitja tehát meg a Wizz Air fejlődési lehetőségét.
– Miből finanszírozzák a vállalkozást?
– A cég eddigi fejlődése körülbelül négymillió eurót emésztett fel. A jelenlegi tőkéjét 16 magánbefektető adta össze, akiknek – és az újabb kisebb tulajdonosoknak – köszönhetően folyamatosan áramlik pénz a cégbe, s ez a hónap végére eléri a 9-10 millió eurót. Mindeközben az utolsó napjaikhoz érnek azok a tárgyalások, szerződés-előkészítések, amelyek eredményeként intézményi befektetőket vonunk be a vállalkozásba. A cég tőkeigénye körülbelül 30 millió euró.
– Jó ideje tart a tőkéstárskeresés. Mi áll ennek a hátterében? A kockázatos légipiac? A túlzott óvatosság?
– Nem pontosan ezek az okok állnak a dolgok mögött. Az intézményi befektetéseket az jellemzi, hogy 6–8 hónap alatt „futnak át” a döntések, vagyis ennyi idő telik el az első tárgyalástól addig, amíg a pénz megérkezik a cég számlájára. Mi decemberben mentünk ki az intézményi tőkebefektetői tőkepiacra azzal az agresszív céllal, hogy megfelezzük ennek a folyamatnak az időigényét. A Wizz Air már a legelején nagyon magasra tette a lécet, ha megnézünk bármely újonnan alakult légitársaságot, ezek nem a 30, hanem csupán a néhány millió eurós tőkekategóriába tartoznak. Fel lehet szállni néhány millió euróval is, csak mi nem gondoljuk, hogy azzal sokáig lehet repülni. Mi mindig a hosszú távú befektetésben gondolkodtunk, s ebben fontos kitétel a cég tőkeellátottsága. 30 millió eurós nagyságrendű új légiközlekedési befektetésből egyébként a világon mindössze néhány volt eddig.
– Az új tulajdonosok megjelenése után hitelre nem is lesz szüksége a cégnek?
– A hitel lehetősége sem zárható ki, nyitottak vagyunk a különböző pénzügyi források irányában, de azt gondolom, hogy amennyiben a kölcsön kap is szerepet ebben a felállásban, a pénzügyi folyamatok több mint 90 százaléka tőkeágú. Az említett 30 millió eurós alaptőke lehetővé teszi az üzletmenet kibontakoztatását, s néhány év múlva tőzsdére kívánjuk vinni a céget.
– A klasszikus légitársaságok finanszírozási nehézségekkel küzdenek, míg a diszkontcégek viszonylag rövid idő alatt nyereséget tudnak produkálni. Úgy tudom, a Wizz Air tervei között is az szerepel, hogy egy éven belül profitot termel. Mi a titok nyitja?
– Több különbség is van a modellek között. Mi egy magánvállalkozás vagyunk, s a tőke azért jön be, hogy megtérüljön. A menedzsment és a tulajdonosi kör céljai messzemenően összhangban vannak. A diszkont-légitársasági modell egy teljesen új platformon megfogalmazott, szélesebb tömegre épülő, hatékonyan működő szervezeti formáció, s azt a szerepet kell betöltenie, mint bármely más utazási formának. Minél szélesebb tehát a megcélozható fogyasztói tömeg, annál nagyobbak a növekedési lehetőségek, s minél nagyobb a gyarapodás, annál gazdaságosabban működtethető a vállalkozás, hisz a költségek csökkenése miatt mérsékelhetők az árak, így pedig újabb tömeg szerezhető meg. Ma Magyarországon a lakosság 4 százaléka repül, ezzel szemben azokban az országokban, ahol jelen vannak a diszkont-légitársaságok, ott az emberek 25-30 százaléka használja ezt a közlekedési eszközt. Ott teljesen hétköznapi utazási eszközzé vált a repülő, és nem a kiváltságosok utazási formája.
– Mennyiért lehet majd repülni a Wizz Air járatain?
– Nagyjából annyiért lehet eljutni a Wizz Airrel Európa városaiba, mintha kocsival, autóbusszal vagy vonattal tennénk meg az utat. Átlagáraink a harmadát-negyedét teszik ki a hagyományos légitársaságokéinak. A nemzeti légitársaságok átlagárai egy útra 150-200 euró között vannak, a mi áraink 50 euró, vagyis 12 500 forint körül alakulnak.
– Egységes tarifák lesznek a különböző úti célokra?
– Ez nem stratégiánk, a különböző piacoknak, útvonalaknak megvannak a sajátosságai, s ezeknek megfelelően kell kialakítani árainkat.
– Az alacsony árakon kívül másban is különböznek a diszkont- és a hagyományos légitársaságok?
– A diszkont-légitársaságok olcsósága egyebek között a másodlagos repülőterek használatában is rejlik. Ez azonban az utasoknak talán még kényelmesebb, hiszen egy kisebb repülőtéren egyszerűbb eligazodni, kevesebb időt vesznek igénybe a reptéri folyamatok, és ez kompenzálhatja adott esetben a várostól mért nagyobb távolságot. Mindezeken túl a diszkont-légitársaságok üzemeltetésének integritása is különbözik a hagyományos társaságokétól, mi – épp azért, mert a másodlagos repterek kevésbé zsúfoltak, így gépeinknek nem kell majd körözniük a város felett – egy sokkal biztonságosabb menetrendet tudunk biztosítani. Az elmúlt évben például a Ryanair késési statisztikája minden hagyományos cégénél jobb volt. Mi mint diszkont-légitársaság meglehetősen nagy mértékben kihasználjuk a repülőgépeket. A hagyományos légitársasági modellben általában nyolc-nyolc és fél órát repülnek a gépek, nálunk tizenkét-tizenkét és fél órát. A diszkont-légitársasági filozófia: a rendelkezésre álló eszközt maximálisan ki kell használni, vagyis a gépet repültetni kell, s minden székre utast kell ültetni. (A hagyományos társaságok általában 65 százalékos kihasználtsággal repülnek). A két modell között egyébként lényegi a különbség, hogy míg a hagyományos cégeknél adott az ár, és majd lesz belőle valamilyen feltöltöttség, a diszkont-légitársaságoknál viszont megvan a feltöltöttség, s majd lesz belőle valamilyen ár. A kihívás számunkra az, hogy miként tudjuk menedzselni az árat. De mi egyébként nem kívánunk a hagyományos légitársaságokkal konkurálni, de azt nem mondom, hogy a Wizz Air megjelenése hatás nélkül lesz a nemzeti társaságokra.
– Hol tart a géppark kialakítása?
– Már Wizz Air-színekben pompázik az első repülőnk, amit rövidesen további nyolc követ. Az első, idén flottába álló gépek éves kapacitása négymillió szék, a második évben ez felmegy tízmillióra. Ma Kelet-Közép-Európa legnagyobb légitársaságának, a LOT-nak négy és félmillió az évi kapacitása. Ahhoz egyébként, hogy a már említett üzemeltetési integritást minél magasabb szinten tudjuk tartani, új gépekkel fogunk repülni, ami növeli az üzemeltetés biztonságát is.
– Manapság számtalan diszkont-légitársaság van jelen Budapesten. Nem késtek le a startról?
– Nincs késő, s én nem venném egy kalap alá a különböző légitársaságokat, mint ahogy mondtam, a Wizz Air már a kezdetekkor egy nagyon robusztus tőkeprogrammal, s üzleti modellel akar megjelenni, amely magában hordozza a kiaknázható hosszú távú lehetőségeket. Mi azt gondoljuk, hogy hosszú távon a diszkont-légitársaságok számára 3-4 kiadó hely van teljes Európában, s mi köztük leszünk.
