- A magukhoz hasonlóan lényegében a nulláról indulóktól nem szokták megkérdezni, honnan vannak az első befektetett milliók. Mégis, hogyan csinálták?
- Titok nincs, csak prioritások vannak: ilyen a cég aktuális helyzetének gondos áttekintése, megfelelő stratégiájának kialakítása és a tartalékok feltárása. A végrehajtásnál a csapatépítés a legfontosabb. Sikerült a régi aluiparosokkal, például Sillinger Nándorral, Petrusz Bélával, Baksa Györggyel és a volt diósgyőri kollégákkal, így Viszoki Gáborral, Csathó Gézával együtt szerintem igazán jó csapatot kialakítani. Ami engem illet, az állami acéliparban tanultam meg azt, amit tudok. Én a részvénytársasággá alakult és nevet váltó Lenin Kohászati Művekben, a Dimagban is a fejlesztés híve voltam, és alapelvem volt, hogy semmit sem szabad a véletlenre bízni. Már a rendszerváltás körüli időkben a nyersanyagfaló kohók leállítását és a vashulladékot feldolgozó miniacélmű létrehozását szerettem volna keresztülvinni, azt, amit sok-sok privatizációs baklövés után végül mindkét helyen, Ózdon és Diósgyőrben is megvalósítanak most a külföldi tulajdonosok. Csak az bosszant, hogy a kilencvenes években a magyar állam annyit költött a két cégre, a sikertelen eladások miatti kudarcok enyhítésére, amennyiből megépülhetett volna egy nagy teljesítményű, korszerű kohó. Ezt egy magánvállalkozó nem engedheti meg magának, mert belebukik. Szerintem a biztonság az első, de kockázatot mindig kell tudni és merni vállalni.
- Mit szól ahhoz, hogy a forint árfolyamának májusi sávszélesítésekor a legtöbb, magyar vagy külföldi magánkézben lévő iparvállalat első embere úgy nyilatkozott, hogy nem gondolkodik biztosításban, mert a pénzintézetek beiktatását fölösleges kiadásnak tartja, és inkább kivár, hátha jól alakulnak a dolgok. Ők nem üdvözölték a kormánynak ezt az inflációt kordában tartó intézkedését. És maguk?
- Kíváncsi lennék, hogy pontosan kik voltak a tiltakozók, mert egyáltalán nem értek velük egyet. Szerintem csak helyeselni lehet az infláció elleni hadüzenetet, még ha a forint erősödése az exportárbevételt átmenetileg nálunk is csökkenti. Persze be kell vallanom, mi bizonyos szempontból speciális helyzetben vagyunk. Az alumínium tőzsdei termék, úgyhogy bennünket a kényszer is hajtott. Amikor néhány éve kitört az argentin válság, nem tehettünk mást, a fémkereskedésre 80 százalékos fedezeti biztosítást kellett kötnünk. Miután jelentős a kivitelünk, tavaly például 70 százalékkal bővült az exportpiacunk, a devizaárfolyamok ingadozásai ellen is 60 százalékos fedezeti biztosítást kötöttünk; enélkül ma már mozdulni sem tudunk.
- Mi áll a MAL tavalyi nagy ugrása mögött?
- A jó eredményekhez részben a szerencse is hozzásegített, bár azt, hogy nagy fellendülés várható, már az 1999-es konjunktúrából érezni lehetett. Teljesítményünk másik ösztönzője az volt, hogy korábban - úgy látszik, épp időben - változtattunk termékszerkezetünkön, és ez is bejött.
- A cégpapírok egyikében az áll, hogy miközben a timföld és az alumínium feldolgozottságának növelésére törekednek, elsőrendű céljuk a közép-európai térség piacvezető pozíciójának elérése, illetve megtartása bizonyos termékeknél. Összefügg ez a szerkezetváltással?
- Igen. Fontos az átlagosnál nagyobb hozzáadott értékű nem kohászati timföldek és az alumínium félgyártmányok arányának a növekedése. Csak ezzel tudtuk elérni tavaly, hogy a második negyedévtől kezdve erőteljesen bővülő kereslet mellett a korábbiaknál kedvezőbb árakat értünk el és az év nagy részében teljes kapacitással működtek üzemeink. Egyébként lényegesnek tartom, hogy folyamatosan fejlesztünk. 1999-ben és tavaly összesen 6 milliárd forintot ruháztunk be, korábban zöldmezősen „visszaépítettük” a formaöntödét egy német befektetővel közösen, termelő és kereskedelmi céget alapítottunk Csíkszeredán, amely mára már nyereséges. Időközben 12 elektrolizációs káddal bővítettük az alumíniumkohót, a 10 évvel ezelőtt kikapcsolt kádak helyére, aminek köszönhetően évi 35 ezer tonnára emelkedett a kohó kapacitása. Aztán belevágtunk a hengerelt termékek minőségi és mennyiségi fejlesztési programjába. A timföldhidrát gyártásában olyan technológiai és eszközfejlesztéseket hajtottunk végre, amelyek eredményeként a hidrát tisztítása csaknem teljesen függetleníthető a bauxit szennyezőitől. A beruházások egy része minőségjavító és csomagoláskorszerűsítő volt. Egyébként szerintem nem érdektelen, hogy értékesítésünkben 28 százalék a huzalok aránya, a nem kohászati timföldé 21 százalék, a szalag és tárcsa részesedése 16 százalék. Emellett 9-9 százalék a fóliatermékek és a timföldhidrát, 5 százalék a zeolit és a gallium aránya. Ezekben a termékekben vezető helyen állunk a régió piacán.
- A cégpapírokból kiderül, hogy körülbelül fél tucat országgal tartanak intenzív kapcsolatot, ugyanakkor összesen csaknem harminc országban vannak többé-kevésbé állandó partnereik. Hogyan alakult ki ez a közép-kelet-európai vevőkör, amelybe Németországot és Olaszországot is bele kell érteni?
- A Hungalunak, a magyar alumíniumipart kézben tartó állami vállalatnak kiterjedt kapcsolatai voltak ugyan, de ezek a nemzetközi szálak a kilencvenes évek közepére meglazultak. Ezt is újjá kellett éleszteni, mint ahogyan sok minden mást a termelésben is.
- A Hungalut részenként adták el, gyakorlatilag 1995 közepétől 2000 elejéig. A rendszerváltás első éveiben, amikor a gazdasági kamara elnöke is volt, azt mondta nekem, hogy ennek az országnak meg kell tanulnia a romokon építkezni. Ezt az elméletet a gyakorlatba vitte át a Hungalunál?
- Végső soron azt hiszem, igen. Más választásom nem volt.
- Ezt hogy érti? Kényszerítette erre valaki vagy valami?
- Amikor 1996 elején Inotára kerültem, rendesen szétnéztem. Rövid idő alatt rájöttem, hogy a termelés és a szervezet átalakításával, ésszerűsítésével újjáéleszthető, modernné varázsolható a régi Hungalu-modell, csak nem szabad a piaci áramlatokkal szemben haladni.
- Ez megint túlságosan egyszerűnek tűnik.
- Pedig higgye el nekem, hogy a dolgok általában egyszerűek az iparban és az üzleti életben, ha valaki az ellenkezőjét próbálja bizonygatni, annak nem érdemes a szavára hallgatni. Végig kell először gondolni a tevékenységeket, a lehetőségeket, a tartalékokat, idejében kell dönteni és mindig előrelépni. Nap mint nap, ami nem mindig kellemes, de másként nincs hozama az egésznek.
- Szóval szép lassan megvásárolták a volt Hungalu egyes részeit. Miért nem mindet?
- Amire pályáztunk, azt sokszor a külföldiek orra elől nyertük el. Talán azért, mert mi a vertikális kapcsolatok felélesztésében gondolkodtunk, és ezt segítette a privatizációs pályázat kiírója is. A korábbi vállalatvezetés egyben tartási és tőzsdére viteli gondolata irreális volt a Köfém eladása után. A sokáig az államban bízó cég a kilencvenes évek elejére jórészt piacait vesztette, és jött a ciklikus válság, magas energiaárak mellett.
- Mi várható az idén és jövőre?
- Annak ellenére, hogy drágul a földgáz, az áram és a marónátron, a tavalyihoz hasonlóan növekvő eredménnyel számolunk: idén a nettó árbevétel 48-50 milliárd, az adózás előtti eredményünk 4 milliárd forint körül alakulhat. A másik dolog: a cégcsoport elég erős már, hogy az eredeti stratégia másik fő elemét, a regionális terjeszkedést is folytassa a bauxitbázis szélesítése és a feldolgozottsági fok növelése céljából, dolgozunk néhány projekten, és úgy látom, hogy ma már van intézményrendszer és szándék ahhoz, hogy az állam ezt segítse.
Regős Zsuzsa
