Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
Az elkötelezettség a siker alapja és következménye is egyben, a jó eredményhez arra van szükség a szakmai kiteljesedésen és üzleti sikereken túl, hogy biztonságban érezzék magukat a munkatársak − mondta lapunknak Magyari Andrea, az iGO navigációs szoftvert fejlesztő NNG Kft. hr-igazgatója. A vállalatnál ennek jele többek között, hogy a kollégák nagy része több éve a cégnél van, az elmúlt néhány évben pedig jelentősen csökkent − idén 10 fő alatti − a fluktuáció mértéke. A hr-igazgató szerint a technológiai munkakörökben dolgozók általános jellemzője az újdonságra törekvés, az NNG-nél ezt horizontálisan (új területek), illetve vertikálisan (vezetővé válás) segíti elő a karrierrendszer.
A társaságnál három éve működik a belső elkötelezettség mérése, az, hogy az Aon Hewitt Legjobb munkahely felmérésében (LMF) is részt vett a cég − egyelőre \"versenyen kívül\" −, abból adódik, hogy a belső eredményeket egy külső összehasonlítással kívánták megerősíteni. Az eredmények alapján az it-szektorban egy második helyezést is el tudott volna érni, idén pedig már \"élesben\" is megméretteti magát a társaság. Az eredmények több olyan terület fontosságát is megerősítették, amelyek egyébként is az idei év fókuszát jelentették − tette hozzá Magyari, aki szerint emellett a külső megítélés is kiemelten fontos egy növekedési fázisban lévő társaságnál, valamint az utánpótlás-toborzás miatt. A dolgozók elkötelezettségét az is jelzi, hogy folyamatosan érkeznek ajánlások a jelenlegi dolgozóktól új munkatársak személyére. A belső és már a külső eredmények alapján is magasnak bizonyult a dolgozói elkötelezettség a tavalyi 120 és az idei, eddig 50 fős bővülés után közel 460 főt foglalkoztató cégnél.
Menedzsmentszempontból a munkatársi elkötelezettség és az elégedettség fenntartása stratégiai cél, amit tudatosan kell építeni a mindennapokban, a tudatos program célja egyrészt a jó kollégák megtartása, illetve az új tehetségek bevonzása − hangsúlyozta a hr-igazgató. Sajátos helyzet, hogy minden évben vannak olyan visszatérő kollégák, akik kisebb-nagyobb − akár külföldi − kitérő után térnek vissza a társasághoz. A felmérések eredményeinek visszajelzése mindig a vezetői szinteken indul, a munkatársak felé ezt követően kommunikálják az erősségeket és nem mellesleg a tanulságokat, a célokat meghatározó akcióterveket azonban már ők maguk készítik el és viszik a menedzsment elé. A visszajelzések sohasem kikényszerítettek, a kollégák szívesen állnak elő ötletekkel. A vezetők − akár a legmagasabb szinteken is − példaként szolgálnak a dolgozók felé mind az elkötelezettség, mind a lelkesedés szempontjából − tette hozzá Magyari. A kiteljesedést segíti az a belső kultúra is, ami az egymástól tanulásra épül, illetve a munkáltató felelőssége például az önfejlesztés igényének felkeltése.
Az LMF eredményei az NNG szempontjából alátámasztották azt a belső fórumokon a munkatársak részéről is felmerült információt, hogy − mivel a társaság jellemzően az autóipar legnagyobbjainak szállít − kiemelten kell kezelni az üzleti és technológiai folyamatok optimalizálását és a minőségbiztosítást, maximálisan megfelelve az autóipari követelményeknek. A rendszerek transzparenciája szempontjából éppen a fejlődés jelenti a legnagyobb nyomást, hiszen a társaság az elmúlt másfél évben 150 fővel gyarapodott, ahhoz pedig, hogy az új belépők mihamarabb és eredményesen kapcsolódjanak be a munkába, könnyen átlátható rendszerekre és folyamatokra van szükség. Az NNG-nél évente kétszer zajlik formalizált teljesítményértékelés, ahol nemcsak a szakmai kompetenciákat vizsgálják, hanem például az innovatív kezdeményezésekre való hajlandóságot is. A visszajelzések alapján az újonnan érkezők pozitívan értékelik a cég nyitottságát, ráadásul az ötletekkel, jobbító szándékkal nem is kell várni a következő formális alkalomig, a munkatársak gyakran és szívesen állnak elő ilyen kezdeményezésekkel, sokszor saját magukra nézve is.
