Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
Az elégedett dolgozók jobban teljesítenek, motiváltak, hogy munkájukat ne csupán az elvárásoknak megfelelően végezzék, hanem proaktívan hozzájáruljanak a cég sikereihez és felelősséget vállaljanak önmaguk fejlesztéséért is − mondta a Napi Gazdaságnak Jackson Mónika, a Hilti (Hungária) Kft. hr- és ügyfélszolgálati vezetője.
Az elégedett dolgozók a vállalat jó hírnevét keltik, ezzel növelve a képzett munkaerő megszerzésének és megtartásának esélyét is. Az elégedettség fő mérőszáma a Hiltinél a munkavállalói elégedettség mutató, amelyet minden évben a belső eredmények, valamint az Aon Hewitt Legjobb munkahely felmérésének (LMF) eredményei alapján állítanak össze. Jackson szerint az elégedettség konkrétan mérhető az egyének tartós, elvárásoknak megfelelő vagy afeletti teljesítményében, a fluktuáció mértékében, valamint az újonnan csatlakozóknál az éven és a két éven túli beválásban is. A cégnél emellett mérik a munkavállalói ajánlásokon keresztül érkezett kollégák arányát az összes újonnan felvett körében, illetve mérőszámként alapul veszik a karrierfolyamaton belül az előrelépések, valamint a Magyarországról más külföldi Hilti-szervezetekhez csatlakozók számát is
Az általános munkavállalói elégedettség mellett a profit a legfontosabb üzleti eredmény, szakmai szempontból azonban a fluktuáció és a megtartás mellett a humán tőke is hangsúlyos szerepet kap − tette hozzá Jackson. Ez azt jelenti, hogy hány olyan kolléga van a szervezetben, aki az adott pozícióban hosszú távon képes fejlődni vagy hosszabb-rövidebb távon más, magasabb pozícióba lépni. A Hilti évekkel ezelőtt felismerte, hogy munkaadóként kevéssé ismerik a potenciális jelöltek, annak ellenére, hogy egy prémium termékeket fejlesztő, gyártó és értékesítő multinacionális vállalatról van szó. A cég arra is kíváncsi volt, hogy itthoni összehasonlításban hol áll más cégekhez képest, hol vannak fejlesztendő területek, előrelépési lehetőségek. A Hilti 2011-ben második helyezést ért el az LMF-en a 250 fő alatti kategóriában.
Az elmúlt évek tapasztalata alapján az éves belső felmérés eredményei számos hasonlóságot mutatnak az Aon Hewitt-felmérés adataival, a saját kutatás azonban részletesebb eredményekkel szolgál, a részletes akciótervek kidolgozásához így ezt használják a vállalatnál, összevetve a külső felméréssel − hangsúlyozta a hr-vezető. A belső kiértékelés fő célja azon egy-két prioritás meghatározása, amelyekkel a cég foglalkozni kíván az adott évben, a munkatársak pedig csapatokban vitatják ezt meg, összeállítva saját akciótervüket. A kitűzött célok és teendők így saját hatáskörben születnek meg, illetve időről időre nyomon is követik őket, Jackson szerint ezért elsődleges a bizalom a vezetők és így a közvetlen csapatvezető iránt is.
A csapatok akciótervének kialakításánál fontos a nyíltság és az őszinteség mind a csapattagok, mind a csapatvezető részéről. A fókuszterületeket a felső vezetéssel közösen határozzák meg, ezekről a kollégákat is tájékoztatják, a csapattagok pedig a csapatvezető irányításával beszélik át és készítik el saját tervüket, amelyre évente legalább kétszer vissza is térnek. Az eredményeket mindig az előző évhez hasonlítják, ezért a kérdőívet is csak ritkán módosítják, ez biztosítja, hogy az akciótervek hatékonyságát vissza lehessen mérni, illetve így derül ki, hogy mely területeken van szignifikáns előrelépés, esetleg visszaesés.
Napi Gazdaság, Földi D. Attila
