Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
– Mennyire zavarja össze vagy inspirálja az embert, hogy a Sony Ericssonnál két külön világ veszi körül: a japán és a skandináv üzleti kultúrához kell egyidejűleg alkalmazkodnia?
– Részben messze nincs akkora különbség a kettő között, mint azt a kívülálló gondolná, másrészt számomra egyik „stílus” sem volt ismeretlen, amikor idekerültem. Öt évig dolgoztam a Panasonic hazai leányvállalatánál, ahol megismerhettem a tradicionális japán szervezeti működést, amelynek lényege, hogy a lehető legmagasabb szinten és szinte mindig csoportmunkában hozzák meg a döntéseket. A Sonynál eltöltött két év alatt egy sokkal decentralizáltabb, ugyanakkor továbbra is erősen eredményorientált cégkultúrával találkoztam, míg az Ericssonnál, ahol a mostani munkahelyem előtt dolgoztam, a Sonyéhoz alapvetően hasonló, talán nem annyira élesen eredménycentrikus „világban” éltem.
– „Már kicsi gyermekkorod óta” multinál akartál dolgozni?
– Először főiskolásként, a nyolcvanas évek elején gondoltam erre, amikor vásároltam egy Technics márkájú hifiberendezést, ami akkor itthon még különlegességnek számított. Ennek a használati utasításán láttam a gyártó nevét, és akkor arra gondoltam, de jó is lenne egy ilyen világvállalatnál dolgozni. A rendszerváltás után, amikor ezek a multik megjelentek Magyarországon, tudatosan kerestem a lehetőséget, hogy ezt a célomat elérjem.
– Előtte azért nyilván megfordultál pár helyen. Hol kezdted a pályádat?
– Villamosmérnökként végeztem a Kandó Kálmán Főiskolán 1986-ban. Az első munkahelyem a Kontakta Alkatrészgyár volt, ahol villanykapcsolók „fejlesztésével” és „tesztelésével” foglalkoztam. Mondanom sem kell, hogy ez akkor már meglehetősen szürreálisnak tűnő szocialista vállalati környezet nem igazán tetszet, ezért másfél év után átigazoltam egy osztrák vállalathoz, ahol CNC-szerszámgépek szervizelése volt a dolgom, majd újabb két év után továbbléptem egy másik osztrák vállalathoz, ahol már kereskedelmi feladatokat láttam el – autóipari mérőberendezéseket, motordiagnosztikai eszközöket forgalmaztunk. 1992-ben egy HVG-hirdetésre jelentkezve lettem a Panasonic munkatársa, innen mentem át 1996-ban a Sonyhoz, majd 1998-ban egy fejvadász cég közvetítésével az Ericssonhoz. Ezeken a helyeken sokféle termékkel foglalkoztam a szórakoztatóelektronikai cikkektől kezdve számítástechnikai termékeken keresztül a mobiltelefonokig.
– Mi volt a legfontosabb tapasztalat, amit ebben az időszakban megszereztél?
– Még a Panasonicnál beletanulhattam a japán marketinggondolkodásba, amely szerintem az egyik leghatékonyabb, legeredményesebb üzletvezetési szemlélet. Lényege a fogyasztó- és piacorientáltság. A vállalat minden munkatársától elvárják, hogy folyamatosan figyelje a vásárlók igényeit, a konkurencia termékeit, vegye észre, mit akarnak az előbbiek és lássa azt is, hogy a versenytársak mivel tudják magukra vonni a fogyasztók érdeklődését. Nekem mint értékesítési munkatársnak például ki kellett kérdeznem a viszonteladókat, hogy mi a vásárlók véleménye a termékeinkről, illetve milyen konkurens árukat visznek és miért. Erről jelentenem is kellett, és volt a szervezetben olyan részleg, amely meghallgatta, megértette ezeket a jelentéseket, voltak olyan emberek, akik összesítették a tapasztalatokat, és voltak olyanok, akik levonták a konzekvenciákat és azokhoz igazították a termékfejlesztést.
– Laikus füllel hallgatva ez természetesnek hangzik. Nem így működik minden nagy multi?
– Hát, ami azt illeti, nem. Az Ericsson például azért került az elmúlt évtized végén, a mostani elején nagyon nehéz helyzetbe, mert nem figyelt oda a piacra. Inkább hallgatott a mérnökeire és azok ötletei alapján fejlesztette a technológiáit, mint hogy odafigyelt volna arra, mit mondanak a vevők. Én magam akkoriban sok partnerünk kritikáit hallgattam végig az Ericssonnál, de nem volt, akinek abban a reményben mondhattam volna el a tapasztalataimat, hogy annak lesz is valami foganatja, hatása a cég döntéshozatalára.
– Mennyire kiszolgáltatott az anyavállalatnál kiagyalt „rögeszméknek” egy itteni menedzser?
– Nagyon. Egy korábbi cégemnél marketingvezetőként beleszólhattam abba, milyen tulajdonságokkal rendelkezzenek a Magyarországra szállított termékek. Ha ebben tévedtem – azaz rosszul ítéltem meg a magyar fogyasztók igényeit –, az az én hibám volt, de a termékfejlesztésre, a vállalati stratégiára nem volt semmilyen befolyásom. Ezeket a vállalati központokban alakítják. Vannak fórumok, a hol az ember elmondhatja a véleményét, de az csak egy a nagyon sok vélemény között.
– Ennek tükrében felmerül a kérdés: mennyire önkritikusak ezek a cégközpontok, mennyire vélik úgy, ha baj van, hogy a fejétől bűzlik a hal, illetve mennyire verik rá a balhét a „frontvonalon” dolgozó munkatársaikra?
– A multik sajátossága, hogy ha komoly gondjaik vannak, annak nem maradnak el a személyi következményei. Adott esetben egy teljes üzletágat felszámolnak. A Ericsson mobiltelefon-részlege például 2000 őszére pénzügyi csődbe jutott. (Ez vezetett el a Sony Ericsson létrejöttéhez.) Azok a vezetők, akik akkor ezt az üzletágat irányították, teljesen eltűntek, de tovább, lefelé is végigvitték a leépítéseket, megszüntetve ezzel a veszteséget termelő szervezeti egységet.
– Hogyan kerültél a Sony Ericssonhoz?
– Az Ericsson magyarországi leányvállalatánál a mobiltelefon-értékesítésért felelős vezető voltam kereskedelmi igazgatói beosztásban. Az anyavállalatnál – ahogy említettem – csődbe ment ez az üzletág, az Ericsson elvesztette piaci részesedése nagyját, óriási készleteket halmozott fel stb., ezért a vezetés úgy látta, olyan partnerrel tudják csak folytatni e termékek fejlesztését és értékesítését, amely bír olyan tudással, ami az Ericssonból hiányzik. A svéd nagyvállalatnak kiváló piaci kapcsolatai vannak a távközlésben az egész világon és jelentős a mérnöki tudása a telefóniában. Ezzel szemben kevéssé értett a szórakoztatóelektronikához, ahhoz, hogyan kell egy ilyen tömegterméket kialakítani és a piacon eladni. Ez utóbbiban jó a Sony – világelső az elektronikai tömegtermékek marketingjében –, viszont a telefonokkal kapcsolatos mérnöki felkészültségben gyengébb. Így adódott, hogy a két multi egymásra találjon. Én az Ericsson mobiltelefon-üzletágával együtt kerültem át a Sony Ericssonhoz.
– Ma már nem csupán ügyvezető vagy ennek magyar leányánál, hanem a kelet-közép-európai régió felelős vezetője is. Ismét felvetődik a kérdés: nem zavaró az a sokféle üzleti kultúra, amivel boldogulnod kell?
– Valóban vannak nagy különbségek, különösen a kelet-európai, például oroszországi szokások és a közép-európaiak között, de az a dolgunk, hogy alkalmazkodjunk az egyes országok sajátos fogyasztói és üzleti igényeihez. A hozzánk tartozó országokban csak értékesítési, vevőszolgálati részlegek működnek, a marketing- vagy a pénzügyi vezetés Budapesten koncentrálódik. Az itt dolgozó csapat feladata, hogy a kinti partnerektől kapott információk alapján hozzáigazítsa az értékesítést a régió részpiacainak sajátosságaihoz. Nem ördöngösség ez, engem a munka irányításában az a már említett, fogyasztóközpontú üzleti gondolkodásmód vezet, amit még korábbi japán cégeimnél tanultam meg – ahogy mondtam: egyedül ezzel szemlélettel lehetünk sikeresek.
– Elég sok vállalatot végigjártál. Mostani posztoddal teljesen elégedett vagy?
– Tizenkét évvel ezelőtt, amikor bekapcsolódtam a multinacionális világba, titkos célom az volt, hogy egy multinacionális vállalat magyarországi vezetője legyek. Ezt sikerült túlteljesíteni, hiszen a Sony Ericssonnál az egész környező régióért is én felelek. Ugyanakkor úgy érzem, lassan újra elérek egy ponthoz, amikor el kell gondolkodnom: merre tovább. Szerencsére az anyavállalatnál számítanak rám és terveznek velem.
Tavaly múltam 40 éves. Szerencsésnek tartom magam, hogy a kilencvenes években zajlott a karrierem első szakasza, hiszen akkor minden mozgásban volt, megnyíltak a lehetőségek a fiatal menedzserek előtt, amivel sokan éltünk is. Mára beállt a munkaerőpiac, nehezebb továbblépni, de nem lehetetlen...
Komócsin Sándor
