Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
a brit-holland cégóriás globális kiskereskedelmi döntéshozó testületének is.
- Kerülhet-e multinacionális cég felelős vezetői körébe, netán válhat első számú vezetővé egy magyarországi menedzser?
- Azt hiszem, hogy már igen, ugyanis a világ errefelé halad, vagyis csak idő kérdése, milyen magas posztra, mikor kerül magyar vezető. A multinacionális cégek ugyanis már valóban nemzetköziek. Egy sor nagyvállalat élén áll indiai, japán avagy éppen libanoni menedzser, hiszen a nagyoknál egyértelműen a rátermettség és a képességek döntenek, nem a születés helye. A Shell ebből a szempontból régóta példát mutat, hiszen a holland-brit cég top-menedzsmentjében egy sor náció képviselői találhatóak - új vezérigazgatónk 2009 nyarától egy svájci szakember lesz.
- Ön hogyan lett a Shell operatív menedzsmentjének tagja? Lépcsőnként mászta meg a piramist vagy a nagy kiugrásra várt?
- Lépcsőfokokat kihagyni nem lehet, de a kiugrási lehetőségeket sem szabad elpuskázni. Magyarországon, Dél-Afrikában és Londonban is dolgoztam a Shell különböző magas beosztású posztjain, de 2002-ben igazán nagy feladattal bíztak meg. A németországi kiskereskedelmi üzletágat kellett egyesíteni a DEA üzemanyag-forgalmazó céggel. Sikerült viszonylag rövid idő alatt egy szervezetbe integrálnom a két hálózatot. Sokan egy forintot sem tettek volna arra, hogy ez sikerülhet egy magyar menedzsernek. Mikor Hamburgba költöztem, nem tudtam németül - néhány hónap alatt megtanultam és a legnagyobb európai piacon végigvittem a folyamatot. Ezt követően vettem át a svájci és ausztriai kiskereskedelem irányítását - most pedig már hozzám tartozik az egész régió piaca, Németországtól Ukrajnáig.
- A siker titka sokak szerint a racionalizálás - ami magyarul leépítést jelent. Ön is ezzel kezdte?
- A leépítés nehéz döntés volt, de nem ez volt a legfontosabb tényező. A költségcsökkentés és létszámleépítés ugyanis nem jelent egyben versenyelőnyt is - látni kell azt, hogy mi lesz a következő lépés. Meg kell lepni valamivel a piacot és a versenytársakat, hiszen ez lendítheti túl a céget és a dolgozókat.
- Új üzemanyagra vagy adalékra gondoljunk?
- Arra is lehet, hiszen a prémium kategóriás Shell V-Power üzemanyagok németországi bevezetése is ennek a része volt. Ezt követően megreformáltuk a cég hűségkártya-rendszerét és visszaállítottuk a kútkezelő "intézményét" is. Utóbbi igazán meglepte a vevőket is, hiszen Németországban évtizedekkel ezelőtt megszüntették a kiszolgálást. A Shell közel 2300 kútjánál ma ezernél lehet így is tankolni, s aki elégedett a kiszolgálással, egy eurót fizethet - és fizet is - ezért.
- Ez ugye jelképes díjazás, amit az ottani autósok könnyedén kifizetnek…
- Egyáltalán nem jelképes összeg. Az árérzékenység és a kiskereskedelemre jellemző kihívások miatt az egy euró nagyon is méltányos díjazás egy elégedett vásárlótól. A németországi piac amúgy is meghatározó a cég számára: a teljes kelet-közép- és dél-európai régió üzemanyag-értékesítésének közel fele Németországban realizálódik. A Shell V-Power üzemanyagokat és a törzsvásárlói kártyarendszer megújítását is Magyarországon próbálták ki, vagyis éveken át nálunk volt a Shell "laboratóriuma".
- Ezt most átvitte Németországba?
- Mindegy, hol kísérletezik ki az újítást, hol kezdik el az innováció bevezetését, a lényeg, hogy ne íróasztal mögött, csakis számsorokat látva döntsenek. Tény, hogy most sok újdonságot a legnagyobb piacon tesztelünk, de van úgy, hogy más országban. Svájcban például a shop-forgalom növelésére azt találtuk ki, hogy kooperálunk az ottani vezető hipermarketlánccal, a Migrosszal. Így a Migros és a Shell is az alaptevékenységére tud koncentrálni, miközben kölcsönösen és előnyösen kiegészítjük egymást. Együttműködést ajánlottunk ezért: mi adjuk a benzinforgalmazást, a shopot pedig üzemeltessék ők. Nyolc kútnál próbáltuk ki ezt a rendszert, és bevált. A jövőben legalább 120 Shell-Migrolino-kút üzemel Svájcban.
- A szakirodalomban a piaci részesedéssel is mérik a sikert. Ön szerint mi tükrözi legjobban az elért eredményeket?
- Sokféle mérőszám mutathatja ezt, de szerintem a magyarországi sikert igazán azt tükrözi, hogy az igazi multinacionális cégek közül csak a Shell maradt a piacon Magyarországon. A Total, a Jet, az Esso, a BP kivonulása után ugyanis csak regionális üzemanyag-forgalmazó cégek működnek tovább.
- A gazdasági válság hogyan hat a piacra?
- Az biztos, hogy a válság minden vásárlói réteget érinteni fog - igaz, különböző mértékben. Felértékelődik ilyenkor a hatékonyság és a szolgáltatás minősége. Az emberek ugyanis még jobban megnézik azt, hogy mit kapnak a pénzükért cserébe. A Shellnek globális programjai vannak, és nem kétséges, hogy jobb áron tud beszerezni bizonyos termékeket, mint a jóval kisebb piacot jelentő vetélytársak némelyike. További versenyelőnyt jelenthet a kutatás-fejlesztés is. Cégünk vezető szerepet tölt be az új, innovatív és környezetkímélőbb üzemanyagok fejlesztésében, és reményt keltő kutatások folynak az alternatív energiákkal is. Ezekre jelentős pénzt és energiát fordítunk, ami előbb-utóbb tovább erősíti piaci pozíciónkat.
- Az utóbbi hónapokban, meglepetésre, folyamatosan esik a benzinár. Mire számít a közeljövőben?
- Nem vagyok jós, hogy akár csak közelítőleges árat tudjak mondani. Egy évvel ezelőtt szakelemzők egyértelművé tették a tartós 200 dollár feletti hordónként árat - a mostani ár ennek csak negyede. A Shell alacsony olajár mellett is nyereséges marad a kiskereskedelmi tevékenységben, hiszen a bevétel egy részét a shop-forgalom adja.
- Mit tesznek akkor, ha ismét az egekbe szökik az olaj ára?
- Erre az esetre is felkészültünk, de mágikus megoldással természetesen nem rendelkezünk. A globális szervezetből eredő előnyöket akarjuk kihasználni úgy, hogy eközben figyelembe vesszük a helyi sajátosságokat és fogyasztási szokásokat. Egyszerűen: jobbak akarunk lenni vetélytársainknál…
