Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Egyik bankos ismerőse úgy jellemezte, hogy állandóan új és új dolgokon gondolkozó, pörgő ember. Így azután sokakat meglepett, hogy Kovács Levente az elmúlt években beérte a Giro Zrt. elszámolóházi kihívásaival...
– Valóban először szokatlan volt, hiszen korábbi munkahelyeimen a termékfejlesztés és az értékesítés területén rendkívüli erőbedobással dolgoztam.
– Megcsömörlött talán?
– Nem, hiszen azon a speciális szakterületen is sok feladatot kellett elvégeznem, és igen sok sikernek, fejlődésnek lehettem a részese.
– A Giro azért messze nem olyan attraktív intézmény, mint egy bank.
– Ez nem így van! Számos fejlesztés fut jelenleg is az intézményben, ám kétségtelenül ezek sokkal inkább a szűken vett szakmában, a banki partnerek körében mérhető változások. A Giro az utóbbi években a megújulás útjára lépett, és igen büszke vagyok arra, hogy számos tevékenységet személyesen irányíthattam. Persze, azt is el kell ismerni, hogy az ottani munkám messze nem jelentett akkora terhelést, mint az előző banki munkahelyeim. Emellett például oktatni kezdtem a Tomori Pál Főiskolán, és egy alapítványt is vezettem. Többet nem pihentem, az bizonyos.
– Ha ez így van, miért a mostani váltás?
– Az elmúlt időszakban több helyről is megkerestek, és azt kell mondanom, jól gondolták, hogy a vér nem válik vízzé. Hiányzott már a klasszikus értelemben vett banki munka, az ezzel járó mindennapi kreativitásigény, a pezsgés.
– De miért éppen egy viszonylag kicsi bank, a KDB megkeresését fogadta el?
– Amikor a CIB Bankban elkezdtem a pályafutásomat, az a bank sem volt sokkal nagyobb. A KDB most ugyan kicsi, de az elmúlt évek informatikai fejlesztéseinek köszönhetően mindent tud, amit egy korszerű univerzális banknak tudnia kell. A koreai menedzsment a tulajdonos Koreai Fejlesztési Bank – végső soron a dél-koreai állam – támogatásával rendbe hozta a bank alapjait, megteremtették a növekedés feltételeit. A háttérterületek abszolút alkalmasak arra, hogy innovatív termékekkel szolgáljuk ki a piaci igényeket. Ráadásul nagyon gyors a döntéshozatali rendszer: amit ma eltervezünk, akár néhány nap múlva megjelenhet a bankfiókok kínálatában.
– Jó, hogy szóba hozta a fiókokat. A KDB korábban is igen kreatív volt – például a piacon elsőként kínált jelzáloghitelt egy hét alatt –, de az öt fiókból álló hálózat kevés a sikerhez.
– Ezzel tisztában vagyunk. A jövő év elején két újabb egység nyílik, és öt éven belül megteremtjük az országos lefedettséget, tehát minden megyében jelen leszünk. Forradalmian újat persze nem tudunk tenni, ám szeretnénk átmenteni azt az ügyfélközpontúságot, ami a kisbankok sajátja, és azt a munkakultúrát, amit a tulajdonos hozott magával. Itt, a KDB-ben a magánügyfél is megkaphatja mindazon szolgáltatásokat, amelyeket a nagyvállalatok például a treasury-szolgáltatásoknál, ha az aktuális tranzakciós érték eléri az ehhez szükséges szintet. Aligha véletlen, hogy a jelentős kínai ügyfélkör első számú bankjának tekint bennünket: ma ők elsősorban lakossági ügyfélként vannak jelen a bankunkban, ugyanakkor valamennyi vállalati szolgáltatás is elérhető a számukra.
– A KDB-nek a tulajdonosok elvárásai szerint a dél-koreai cégek térségbeli terjeszkedését is segítenie kell termékeivel. Ez mennyire sikeres?
– A térségben működő dél-koreai cégek csaknem 100 százaléka vezet számlát a KDB-nél. Ha ehhez hozzávesszük, hogy egyre több hazai beszállítójuk is nálunk „bankol”, elmondható, hogy e szegmensben igen stabil alapokra építhetünk. A további innovációnak azt kell segítenie, hogy megnöveljük a keresztértékesítés lehetőségeit. Mind több terméket és szolgáltatást kell tudnunk nyújtani ezen vállalatok dolgozóinak, illetve gondolnunk kell a beszállító kis- és középvállalatok igényeire is. Ez utóbbi szegmensben jelentős áttörésre készülünk.
– Hogyan?
– Az általános gyakorlattal szemben, mi partneri szerepre készülünk velük kapcsolatban, a rövid távú profitérdekek helyett abban vagyunk érdekeltek, hogy részesei legyünk növekedésüknek. A magánügyfelek privát banki szolgáltatásaihoz hasonlót akarunk nyújtani: részt szeretnénk venni a pénzügyi tervezésükben, támogatni őket a pályázati lehetőségek kihasználásában és segítséget nyújtani a fejlesztések végigvitelében. E célra külön üzleti tanácsadói csoportot szeretnék létrehozni.
– Merész tervek. Hogy egyeztethető össze mindez a banki profitelvárásokkal?
– A KDB nem elsősorban a profitra törekszik – anyabankunk mérlegében elenyésző a magyarországi bank súlya –, az a cél, hogy a bank minél jobban beágyazódjon a magyar és a regionális pénzügyi piacba. Öt éven belül a KDB-nek a tíz legnagyobb hazai pénzintézet között kell szerepelnie. Az induláshoz a stabil alapok, egy jól körülhatárolt ügyfélkör már adott, és ha jól élünk a lehetőségeinkkel, sikerünk lesz. Bátraknak kell lennünk: az elmúlt hetekben számos nagyhitel-projektben ajánlatot tettünk, ami meglepte a versenytársakat. Nem kell sok idő, és úgy gondolom, hogy a versenytársak jobban keresik majd a KDB „barátságát” – és nem csak akkor, ha koreai ügyféllel szeretnének üzletelni.
– Mekkora a mozgástere a tervek valóra váltásában?
– Mint már mondtam, a KDB tudatosan készült arra, hogy a piaci offenzívát magyar szakemberek segítségével hajtsa végre. Palla Gábor kollégámmal, aki az üzleti back office területekért felel, igen széles döntési jogkört kaptunk, a szűk menedzsment meghatározó tagjai lettünk, és a sikert nem elsősorban a profitban mérik a tulajdonosaink. Hogy a bizalom mértéke mekkora, arra talán jó példa: az elmúlt évek alárendeltkölcsöntőke-biztosítása helyett Szöul az elmúlt hetekben tőkeemeléssel teremtette meg a fejlesztés forrásait.
