Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
Egy vezetőnek a munkája során különböző helyzetekben nagyon sokféle emberrel kell együttműködnie. A jellemző az, hogy a mindennapokban megpróbálja saját stílusát, vezetői módszereit, elképzeléseit keresztülvinni. Még akkor is, ha egyébként tisztában van vele, hogy minden személy, vagy akár minden szituáció más és más viselkedést és stílust kívánna.
Ezt a tudatos választást, a vezetői módszerek, stílusok tudatos váltogatását tanítják is a Hay Groupnál – mondja Mohácsi Gabriella vezető tanácsadó. A cég a Harvard Business Schoollal közösen dolgozta ki azt a módszert, amely a vezetői stílusokat hat különböző kategóriába sorolja. Ezek megfelelő váltogatásával gyakorlatilag minden szituáció hatékonyan kezelhető.
Természetesen mindenkinek megvan a saját habitusa, így némely módszer közelebb áll hozzá, másokat viszont nehezére esik alkalmazni. A képzéssel az a cél, hogy minden résztvevő készségszinten alkalmazhassa bármelyik megközelítést, függetlenül attól, hogy az személy szerint mennyire áll közel hozzá. A hangsúly a hatékonyságon van, a módszer birtokában azután úgyis mindenki legjobb belátása szerint használja azt.
A hat alapvető vezetői stílus:
Kényszerítő, korlátozó. Elsősorban vészhelyzetekben, krízisekben használható hatékonyan, akkor viszont szinte az egyetlen használható módszer. Fontos, hogy csak ritkán és ne hosszú távon alkalmazzák. Jól jöhet olyankor, ha nagyon pontos (például technológiai) utasítást kell pontról pontra betartatni, de ha állandóan ezt a stílust használja, a vezető mindenképp felháborodást vált ki. Nem szabad olyan esetekben alkalmazni, amikor igényt tartunk a beosztott kreativitására, vagy amikor komplikált feladatokról van szó.
Határozott, irányadó. A kemény, de fair menedzser típusa, aki határozott irányt mutat, meggyőzéssel, és visszajelzéssel motivál. Sokan tetszelegnek ebben a szerepben, de néhányan ezek közül csak despotikus hajlamaikat leplezik vele. Rendszeres használata ritka. Hasznos lehet, ha új jövőképet kell felvázolni vagy a vezetőt elismerik egyértelmű szaktekintélynek, illetve új alkalmazottat kell betanítani. Árt azonban, ha a vezető maga sem elég felkészült szakmailag, vagy ha a csoport kreativitására és ötleteire van szükség.
Barátkozó, elfogadó. Az ilyen vezetőt a beosztottak nagyon kedvelik, hiszen számára első az ember, és csak utána következik a feladat. Fontos számára a jó viszony, a békés kapcsolat. Ez megengedhető, ha olyan rutinfeladatokról van szó, amelyeket az alkalmazottak különösebb iránymutatás nélkül is ellátnak. Hasznos, ha egy újonnan életre hívott, heterogén csoport összhangját kell megteremteni, és elengedhetetlen, ha az alkalmazottnak személyes problémáik vannak. Egyéb esetben azonban a konfliktushelyzetek elkerülését, illetve a visszajelzés hiányát megsínyli a teljesítmény.
Demokratikus. Kiváló módszer, ha a beosztott legalább olyan felkészült, mint a főnök, vagy ha a vezető számára sem egyértelmű, hogy mi a teendő. Szintén eredményes, ha csoportot építünk, vagy közös munkára van szükség. Krízishelyzetben azonban, vagy gyengébb képességű beosztottaknál végzetes lehet, és mint a demokrácia általában, nagyon nehézkessé teszi a döntési mechanizmusokat.
Hajcsár. Mottója: „Magamtól követelem a legtöbbet, de elvárom, hogy kövessenek”. A munka dandárját szinte egyedül végzi, mindenben élen jár. Hasznos, ha szorít a határidő, ha fontos a gyors eredmény. Csak erős belső motivációjú alkalmazottaknál hatékony, ráadásul az ilyen vezető hajlamos elúszni a feladataival, és idő előtt infarktust kap. Felkészületlen, motiválatlan beosztottakkal végképp nem működik, mert az ilyenek egyszerűen ráhagyják a munkát.
Coaching, fejlesztő típus. A fejlesztő, aki nagy hangsúlyt fektet alkalmazottai fejlődésére. Ez elsősorban kreatív embereknél hatásos, akik maguk is tisztában vannak képességeikkel és gyengéikkel. A vezető kellő szakértelme híján viszont a módszer kudarchoz vezet.
Mindehhez hozzá kell tenni, hogy a stílusok elsajátítása, megfelelő megválasztása, tudatos alkalmazásuk nem könnyű feladat. Mély empátiát, magas fokú emberismeretet igényel, hiszen az alkalmazott technikát nem csak a szituációhoz, hanem a személyhez is illeszteni kell. Vannak olyan alkalmazottak, akiknél egyik-másik megoldás egyáltalán nem vezet eredményre, sőt, konfliktusforrás lehet. A szakember szerint emiatt a képzés jelentős részét a felmérés és a tudatosítás után a gyakorlatok teszik ki.
