Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Ön sikeres menedzser, aki már több vállalkozásnál is megfordult. Miért váltott rendszeresen a cégei között?
– Korábban az Avon Cosmetics Hungarynél töltöttem hét évet. Regionális vezetőként már hét országért feleltem, amikor szervezeti változások miatt új vezető érkezett, vele sajnos nem tudtunk sikeresen együttműködni. Az Avon után egy nagy presztízsű fejvadászcég javaslatára izgalmas kalandba kezdtem a Tescónál. Ott az első nagy projekt az országos frissáru-disztribúciós központ megalapítása volt, amelynek keretében 600 embert vettünk fel és tanítottunk be. Egy olyan új, frissen implementált, a Tescónál addig sohasem használt rádiófrekvenciás irányítási rendszert alakítottunk ki, amely komoly szakmai elismerést kapott. Ez nem hagyományos raktár volt, hanem olyan disztribúciós központ, amelyben az árumozgatás, komissiózás egy úgynevezett pick by line rendszer szerint működött. Két karácsonyt „vezényeltem” le. A nagyvállalatok után egy olyan projektre vágytam, amelyben más kihívások várnak. Ekkor keresett meg a Wincanton.
A közepes méret szép
– Az igényeinek megfelel a mostani cégnagyság?
– Igen. Itt első számú vezető vagyok, így a cég teljes operációját figyelemmel kísérem és irányítom. E pozícióban sok újat is lehet tanulni, többek közt pénzügyi és jogi területeken. Számomra a cégvezetés operációs szempontból is újdonság. Korábban ugyanis mindig logisztikai vezetőként dolgoztam, és maximum az adott sales igazgatóval volt napi kapcsolatom. A mostani munkakörben olyan érzése van az embernek, mintha 15 cégnek lenne a logisztika vezetője – szóval ez egészen más dimenzió, kibővült felelősségi körrel. A Wincanton Magyarország egy folyamatosan növekvő, több milliárd forint bevételű cég – és 2007-ben további 20 százalékos növekedésre számítunk.
– Hányan dolgoznak jelenleg a Wincantonnál Magyarországon?
– Jelenleg közel 500 munkatársa van a magyarországi vállalatnak. A múlt évben több új partnerrel is bővült az ügyfélkörünk, és kinőttük a 27 ezer négyzetméter alapterületű dunaharaszti disztribúciós központot. Saját tulajdonú raktár kialakítása helyett új, magas színvonalú, bővíthető raktárakat béreltünk Budapest központjától 18 kilométerre, Gyálon, közvetlenül az M5-ös autópálya mentén. Nemrégiben a cég stratégiai döntést hozott, miszerint nem épít újabb saját raktárt, hanem az új ügyfeleket ebben az újonnan bérelt raktárban hosszabb távra lekötött kapacitással szolgálja ki.
Nemrégiben egy újabb nagy FMCG-ügyfelet nyertünk. Ennek a vállalatnak öt termékcsaládja van, amelyek mind különböző logisztikai megoldást kívánnak. A projekt neve „Under one roof”, azaz „Egy fedél alatt”. A Wincantonnál egy komoly angol csapat segít minket abban, hogy ezt a nagy logisztikai projektet megvalósítsuk.
– Hogyan választja ki a munkatársait?
– Az Avonnál és Tescónál egyaránt a nulláról kellett felépíteni a csapatot, így mindkét cégnél teljesen szabad kezet kaptam. A kiválasztásnál a releváns szakmai múlt, az új dolgok iránt való nyitottság és a rugalmasság a főbb szempontok – alapvetően nem kész kollégát várunk. Nagyon fontos, hogy együtt tudjon a többiekkel dolgozni. Amikor egy új munkatársat választok, arról is meg akarok győződni, hogy illeszkedik-e a csapatba. A Wincantonnál egy működő menedzsmentgárdát „örököltem”, az érkezésem után történtek változások. Tehát az első egy év itt átmeneti időszak volt.
Egyre népszerűbb a bérlet
– Európa-szerte az tapasztalható, hogy a logisztikai szolgáltatók egyre inkább a bérlést, illetve a visszabérlést választják, a néhány éves megbízások és szezonális csúcsok miatt. Önök is errefelé tartanak? Elképzelhető például, hogy valamikor eladják a dunaharaszti raktárbázist?
– Valóban ez a trend: alapvetően a bérlet irányába halad a Wincanton Magyarország is, a brit anyacég már évek óta így működik. A Wincanton, amely ma Európa vezető ellátásilánc-szolgáltatója – 28 ezer munkatárssal, évente több mint 2,5 milliárd euró forgalommal – még 2002-ben megvásárolta a P&O Trans Europeant, akkor lett a magyar cég kizárólagos tulajdonosa. Bár Németországban minden a cég saját tulajdonában van, a többi leányvállalat esetében terjed a bérlet. Ez teljesen logikus megoldás: ha valaki több milliárd forintért épít egy raktárt és három évre leszerződik néhány ügyféllel, ám három év után már nem tudja megtölteni a raktárát, akkor csak költséget jelent számára a saját üres terület. Mi – a brit Wincantonhoz hasonlóan – lízingeljük az állványokat és a dunaharasztin kívüli raktárakat is.
Az ipari-logisztikai ingatlanfejlesztők előnye, hogy kész raktárakat tudnak biztosítani. A Wincanton 2006 decemberében szerződést írt alá a ProLogisszal, amelynek értelmében annak gyáli parkjában újabb 21 600 négyzetméter raktárterületet vesz igénybe tevékenységéhez (a vállalat már bérel egy 6180 négyzetméteres területet a park egy másik épületében).
A Wincanton világszerte több mint 172 ezer négyzetméternyi raktárterületet bérel különféle ProLogis-parkokban. Mindezzel együtt a tízéves dunaharaszti raktár megfelelően működik, és a jövőben is saját tulajdonban marad.
– Milyen fontosabb megrendelőik vannak Magyarországon?
– Egyre szélesebb az ügyfélkörünk: mi üzemeltetjük például a HIPP regionális központját – amely 25 országot lát el –, valamint a Groupe SEB regionális központját is. Az új FMCG-ügyfelünkkel együtt ez a három vállalat adja a megbízási volumenünk 70 százalékát.
– Mi az a megbízási volumen, amely alá nem megy a Wincanton?
– Dunaharasztiban a disztribúciós központunkban több, különféle méretű ügyfelet tudunk kiszolgálni. Bár a nagyobb ügyfeleink vannak többségben, az ügyfélportfóliónk vegyes: a szeszipari szektorból megtalálható a Bols és a Ballantines, itt van a Philips elektronika, illetve a Tefal és Moulinex termékeit forgalmazó Groupe SEB; nagy ügyfelünk ezenkívül a rágógumigyártó Wrigley, a bébiételeket gyártó HIPP, a papíripari termékeket gyártó Kimberly-Clark vagy például a meglehetősen bő terméklistával büszkélkedő Dr. Oetker.
Versenytársak egy kamionban
– Az azonos szegmensben versengő cégek nem félnek egy helyen megjelenni?
– Két nagy ügyfelünk esetében például mindkét félt meg kellett győzni arról, hogy a közös raktározás semmiképpen sem jelenthet számukra gondot. A Wincanton azt vallja ugyanis, hogy az áruk a polcokon versenyezzenek, ne a raktári raklapon. Ráadásul az ügyfelek számára kimondottan előnyös lehet a szállítási szinergia: egy helyre és autóba pakoljuk az árut, a végpontok is általában ugyanazok, ezáltal kedvező árat tudunk ajánlani, és ez nagyon nagy előny. Tapasztalataim szerint ezt az érvelést a cégek zöme ma már elfogadja.
Mindezek ellenére természetesen még akadnak olyan – főként a nagy FMCG-cégek közé tartozó – ügyfelek, amelyek szerződésében kizárólagos klauzulák szerepelnek. Ebben kizárják annak a lehetőségét, hogy ugyanabban a raktárban vagy ugyanannak a kamionnak a platóján lássák a konkurens és saját terméküket.
– Egy ügyfél a szerződés lejárta után mivel tartható meg?
– A logisztika szigorú számokban mérhető szakma, a szállítás csakúgy, mint a kiszedés pontossága. Ennek megfelelően korrekt partneri viszonyt ápolunk a cégekkel, szigorú KPI-k (Key Performance Indicators), havi útmutatók alapján teljesítünk. Ezek a számok egyértelmű mutatói szolgáltatásunk színvonalának, a szerződés lejártakor pedig elősegítik az ügyfél döntését.
– Hogyan jutnak újra szerződéshez?
– Van olyan ügyfelünk, amelyik folyamatosan tendereztet – ezeken mi is indulunk, és ha sikerül megnyernünk, továbbra is a partnereink maradnak. Előfordul olyan eset is, hogy nincs új tender, hanem a pozitív tapasztalatok alapján az ügyfél egyszerűen meghosszabbítja velünk a szerződést. A megbízó számára egy tender arra mindenképpen jó, hogy az árakat „leellenőrizze”, azaz megtudja, valóban piaci áron kapja-e a szolgáltatást. Néhány esetben érezzük is, hogy a kiíró inkább csak benchmarknak akarja használni a versenyeztetést.
– Az utóbbit honnan lehet tudni?
– Leginkább a sales-es kollégáink ismerik fel, hogy az adott cég esetében valójában benchmarkingról lehet szó.
– Az utóbbi évek egyik legfontosabb gazdaságpolitikai problémája, hogy mitől lehet Magyarország az eddiginél is vonzóbb logisztikai központ. Ön mit tekint a legnagyobb kihívásnak?
– Kicsit szkeptikus vagyok azzal kapcsolatban, hogy nemzetközi összehasonlításban már ma is valóban komoly központnak számítunk-e. Az bizonyos, hogy a belépéshez feltétel a megfelelő infrastruktúra. Az utóbbi években a logisztikában felértékelődött a megfelelően képzett munkaerő. Márpedig tapasztalataim szerint jelenleg Magyarországon ezen a területen jó szakmunkásokat, szakközépiskolát végzett szakembereket még nehéz találni. Mire megyünk a logisztikai felsővezetőkkel, ha hiányoznak a jó raktárspecialisták, fuvarszervezők és középvezetők? Márpedig ha ez a réteg létezne, akkor igazán az országban lehetne tartani a nagyobb értéktöbbletet adó tevékenységeket.
