Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
Vezetői közömbösség
A vállalatok felső vezetői tehetők elsősorban felelőssé azért, ha egy cég nem innovatív - véli Irving Wladawsky-Berger, a Citigroup technológiai és innovációs főnöke, a Massachusetts Institute of Technology és az Imperial College vendégtanára, aki nemrégiben 37 évi szolgálat után ment nyugdíjba az IBM-től. Több évtizedes tapasztalatai alapján a közömbösséget találja a legfőbb problémának. Nem arról van szó, hogy a vezető menedzserek ne értenék a dolgukat, hanem arról, hogy az innováció nem része szakmai DNS-üknek. Többségük kiválóan ellátja alapfeladatát, betartatja a termelési és pénzügyi terveket, negyedévről negyedévre hozza az elvárt eredményeket, de sosem válik menedzserből vezetővé. Az előbbi az üzleti folyamatokról és eredményekről szól, míg az utóbbi a szervezetek előtt álló bonyolult problémák megoldásának szenvedélyes vágyáról, az ebben részt vevő emberek kezeléséről. A vezető tehetséges emberekkel veszi körül magát és azon van, hogy szenvedélyét átadja nekik, a feladatok megoldását szolgáló vízióit pedig elfogadtassa, miközben persze integrálja a tudásukat, az ötleteiket.
Amikor egy vállalat felett derült az ég, akkor könnyen elnavigálhat egy jó menedzser irányításával. Ilyenkor a siker összetevői rendelkezésre állnak, csak jól kell keverni őket. Amikor azonban romlik az üzleti klíma - és ez időről időre bekövetkezik -, akkor az ilyen menedzserek bajba kerülnek, és tehetetlenségükben sokszor magukkal ragadják a mélybe cégüket is. Az újítók addigra már rég elhagyták az ilyen emberek által vezetett vállalatokat.
Az újítók elszigeteltsége
Wladawsky-Berger hite szerint az innováció csoportmunka. Több ember eltérő nézőpontjának egyesítését feltétezi ugyanis az, hogy az újítások többsége összetett technológiai környezetben, különböző szakterületek szakértőinek együttműködésével valósul meg. Emellett a közös munka nélkülözhetetlen az újítás iránti elkötelezettség, a munka lendületének fenntartása érdekében, ami különösen a projektek kezdeti szakaszában nélkülözhetetlen. A csapat összeszokása, kommunikációja megtanítja a résztvevőket arra, hogy nem hiba nélküliek, munkájukat kritika érheti, így amikor a későbbi periódusokban a vállalat vezetése és a teamen kívüli alkalmazottai bírálják az újítókat, kellő felkészültséggel reagálhatnak erre a visszajelzésre. Érzékenykedés helyett, a kritika tartalmára figyelhetnek.
Mindezek alapján a szakember szerint biztosan kijelenthetjük, hogy az innováció egyik legnagyobb akadálya a szervezetek működésében az újítók elszigeteltsége. A jó vállalatoknál mindent elkövetnek azért, hogy a munkatársak házon belül és kívül a lehető legnyíltabb kommunikációt folytassák egymással. Az innováció és az azt szolgáló együttműködés nem magától értetődő része a vállalatok működésének. Ahhoz, hogy ez létrejöjjön, az újításokat elősegítő vállalati kultúrát kell meghonosítani.
A portál rendhagyó módon továbbította a kérdést a fórumozó bloggereinek is, akik a felső szintű vezetők érdektelenségén túli problémákra is felhívták a figyelmet. Az innovációt fékező egyik ok szerintük a vállalatok alkalmazottainak óvatossága vagy élesebben fogalmazva: félelme. Mindegyikükben felmerül a kérdés, hogy ha valamilyen újítással áll elő, ám az nem válik be, elveszítheti-e állását. A cégek nem teszik világossá, hogy jobb, ha munkatársaik próbálkoznak, még ha kudarcot vallanak is, mint ha kudarcot vall kezdeményezőkészségük.
Nemcsak a fejtől függ
További oka az innováció lassúságának a vállalati hierarchia. Egy tipikus alsó vagy középszintű vezető mindig tud mondani tíz okot, miért nem használható az ő területén egy új ötlet. Ebből kilenc kifogásnak semmi köze nincs ahhoz a problémához, amire válaszul az újítás ötlete megszületett, hanem egyszerű lustaságról, hatalomféltésről, személyes ellenszenvről vagy bármi másról van szó, aminek az a lényege, hogy ne változzon a kialakult belső hatalmi status quo.
A megújulást akadályozó tényezők szülték a változásmenedzsment "tudományát". Szakértők szerint a pilot projektek jelentik a legjobb megoldást az innováció előtt álló akadályok legyűrésére. Ezekben egy kicsi, a változás iránt elkötelezett csapat megtervezi és a pilot projektben bizonyítja, hogy az új megoldás működőképes. Ahogy a kisebb-nagyobb főnökök látják a példát, megváltozik a hozzáállásuk, részt akarnak venni az újdonság bevezetésében, hiszen így menthetik át magukat a megújult szervezetbe.
A Business Week blogozóinak egy része rossznak tartja magát az eredeti kérdést. Álláspontjuk szerint egy nagy szervezetet innovációra kényszeríteni olyan, mint ha egy elefántot akarnánk megtanítani táncolni. Sem a képességük, sem az elszántságuk nincs meg az áttörést - és egyben a régi viszonyok szempontjából rombolást - jelentő változások végigvitelére. Ezzel szemben az a funkciójuk, hogy lassú átalakulással piacra vihető termékké, szolgáltatásokká formálják az ilyen újításokat. A kockázati tőketársaságok ugyanakkor éppen azért vannak, hogy vállalják a gyökeres újítások felkarolásával járó rizikót, azaz, ha tetszik, egyfajta munkamegosztás képzelhető el köztük és a nagyvállalatok között.
