Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
- Az Európai Unió postái közül egyesek sürgették, mások - mint Magyarország is - inkább késleltették a teljes liberalizációt. Ausztria milyen álláspontot képvisel?
- Az Osztrák Posta 1996-ig semleges állásponton volt. Akkor egyébként úgy nézett ki, hogy 2009-ben nyílik meg a piac, idén viszont ezt lesöpörték az asztalról: a mostani elképzelés szerint lépcsőzetes liberalizációt valósítanának meg az unióban, vagyis a régi tagországok 2011-ben, az újak pedig 2013-ban nyitnák meg piacukat.
Ennek feltétele azonban az univerzális szolgáltatás sokrétű teljesítéseinek finanszírozási megoldása, illetve egy olyan licenceljárás kidolgozása, amely lehetővé teszi, hogy a postán kívül más szolgáltatók is tevékenykedhessenek az adott országban. Ezek azért fontos feladatok, mert a postatársaságok nyereségeiből származó univerzális szolgáltatás finanszírozásán kívül nincs más modell az európai postaforgalom megszervezéséhez. Október 1-jén (ma) az unió minisztertanácsa ülésezik, és nagy vita várható arról, hogyan lehet különböző időben liberalizálni a postapiacot. Az Osztrák Posta álláspontja szerint mindegyik uniós országban ugyanabban az időpontban kell elkezdődnie a teljes liberalizációnak.
- Hogyan készül az Osztrák Posta az egyszer mégiscsak bekövetkező piacnyitásra?
- Korábban azzal számoltunk, hogy 2009-ben lezajlik a liberalizáció, s úgy gondoltuk, hogy öt évre lesz szükségünk a felkészülésre - ez valószínűsíthetően minden európai postára igaz -, így 2003-tól intenzív munkába kezdtünk több területen is. A posta világában három kulcsfontosságú tényező vezethet sikerhez: a szoros hálózati sűrűség, a magas szolgáltatási színvonal, illetve az árstruktúra. Ez utóbbi kapcsán például első ránézésre is könnyen átlátható struktúrát vezettünk be, kínálatunk pedig más európai versenytársakéhoz képest igen előnyös. Nálunk például a belföldi levélkézbesítés 55 eurócent, ami az európai árszint első (legkedvezőbb) harmadába esik. A Nemzetközi Postai Szövetségben pedig (amelynek tagja a Magyar Posta Zrt. is) a minőség tekintetében a második helyen állunk a holland posta mögött.
- Tettek további, a szervezetet is érintő lépéseket?
- Igen. Az elmúlt években, vagyis 2002 és 2007 között 35 ezerről 23 ezerre csökkentettük az alkalmazottak számát. A következő három évben pedig évente további négyszáz munkatárs leépítését tervezzük. Emellett 2300 postahivatalból ezret bezártunk, ez igen heves politikai vitát váltott ki.
- Hogyan sikerült viszonylag zökkenőmentesen leépíteniük több mint tízezer főt?
- A szakszervezetekkel kidolgozott szociális egyezmény alapján: egy 2004-es jogszabály lehetőséget teremtett arra, hogy ajánlatot tegyünk az 55 évnél idősebb munkatársainknak, vagyis ők nyugdíjba mehettek. Nekik ezt követően már nem kellett pótlékot fizetnünk, de fizetésük 55-60 százalékát változatlanul megkaphatták, amikor pedig elérik a 60. életévüket, az állam fizeti a nyugdíjukat. Ezt persze úgy tudtuk megvalósítani, hogy egyszerűsítettük, automatizáltuk a munkafolyamatokat, például a levelek feldolgozását. A kézbesítőket pedig visszavontuk a postahivatalokból, és kézbesítési központokat hoztunk létre, ahol például ha valaki megbetegszik, a többiek elvégzik a munkáját, anélkül hogy többet kellene fizetnünk. Korábban négyezer olyan településünk volt, ahol kézbesítők dolgoztak, most pedig már csak 350 ilyen van. Mindezek mellett a könyvelési, személyzeti és a pénzügyi részlegünket 1200 főről a felére csökkentettük.
- Hogyan oldották meg a szolgáltatást azokon a helyeken, ahol bezárták a postahivatalokat?
- Erre három modellünk is van. Például az ezeken a településeken lévő pékkel vagy gyógyszertárral kötöttünk ügynöki szerződést, akik jutalékot kapnak a forgalom után. A másik - Ausztriában már nagyon régóta működő - modell szerint a postás nemcsak kézbesítette a küldeményeket, hanem be is gyűjtötte. E téren csak a takarékszolgáltatás, az átutalás okozott korábban gondot. Azonban a mobil technológiának és az informatikának köszönhetően ezt is megoldottuk. A harmadik modell pedig olyan településeken képzelhető el, ahol van polgármester, ők ugyanis vállalnák, hogy megszervezik a postai szolgáltatást, ahogyan más helyeken a már említett pékek. Ezeken az 50-100 fős kistelepüléseken az a probléma, hogy a községi közigazgatási hivatalok a hét három napján tartanak nyitva. Szerencsére mindenhol találtunk valakit, aki vállalta a postai feladatok ellátását. S van még egy negyedik lehetőség is - a mobil posta -, amely egyetlen helyen, Salzburg környékén üzemel.
- Az említett átalakítás hogyan változtatta meg a posta nyereségtermelő képességét?
- Ennek szemléltetésére két számot említek: 2002-ben még 11 millió euró volt az Osztrák Posta EBITDA-ja (kamat és adófizetés előtti eredménye), idén pedig 155 milliót várunk. Ez volt az egyik hatás, a másik pedig az, hogy igen magas a készpénzállományunk. Így lehetőségünk nyílt a beruházásokra, külföldi terjeszkedésekre, amelynek első állomása Szlovénia volt. Innen azonban három év után kivonultunk, mert kiderült, hogy nem tudunk tartósan nyereségesen működni. A következő helyszín Szlovákia volt, ahol három cégünk van, ezt követte Horvátország; itt egyébként elsők vagyunk a címzetlen levélforgalomban (például dm-levelek). A terjeszkedésben csak ezek után következett Magyarország, ami nagyon bosszantott, és nemcsak azért, mert a budapesti irodánk közelebb van Bécshez, mint a salzburgi, hanem azért is, mert a magyar-osztrák gazdasági kapcsolatok hagyományosan jók voltak, jobbak, mint a szlovák-osztrák kapcsolatok. De hosszú ideig kellett keresgélnünk, amíg olyan cégeket találtunk, amelyek "passzolnak" hozzánk.
Általában olyan vállalatokat vásárolunk meg, amelyek valamilyen formában kapcsolódnak hagyományos tevékenységeinkhez és összességében növelik cégünk értékét. Csak akkor döntünk egy felvásárlás mellett, ha biztosak lehetünk abban, hogy a társaság három év után eléri évente legalább a befektetett tőke utáni hétszázalékos tőkehozamot. Egy másik szempont volt, hogy a lehető leggyorsabban üssük nyélbe a felvásárlást, ha ugyanis egy akvizíció túlságosan sok időt vesz igénybe, akkor leállunk. Van egy másik elvünk is: e szerint legalább három-öt évig minden egyes országban nemzeti menedzsmenttel dolgozunk, és mivel e cégeknek jó a piaci részesedésük, mindig megtartják a nevüket is. Eddig összességében már több mint 30 társaságot vásároltunk föl.
- Említette, hogy három cégük van Magyarországon. Ezek milyen tevékenységet végeznek és mennyire elégedett velük?
- Magyarországon két úgynevezett combi szállítmányozási vállalatunk van - amelyek például raklapokat és csomagot szállítanak -, és épp most nézek meg egy ingatlant Gyálon, ahol a két cég számára kívánunk egy beruházást megvalósítani, a vállalatokat megtartjuk, de a termelésüket összevonjuk. Rajtuk kívül van egy levélkézbesítő cégünk, a Feibra Kft., amely gyakorlatilag szórólapokat és egyéb címzés nélküli küldeményeket kézbesít. Ez azért illik a profilunkba, mert Ausztriában is van egy ilyen tevékenységet végző vállalkozásunk. Emellett nagyon jó az együttműködésünk a Magyar Posta Zrt.-vel is, és további tárgyalásokat folytatunk arról, hogy milyen módon tudnánk még intenzívebben együttműködni.
