Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
− Miközben a magyarok nyugatnak indulnak, ön magyar származású svéd menedzserként, a Kinnarps régiós vezetői posztját feladva jött hozzánk. Miért?
− Korábban 16 különböző ország leányvállalatát koordináltam. Ezek mind új, fejlődő piacok voltak, sok odafigyelést és napi kapcsolatot igényeltek. Egyfajta híd szerepem volt mind egymás, mind az anyacég és a lányvállalatok között. Mindig új problémával szembesültem, azonban kollégáimtól és e helyzetekből is sokat tanultam, főleg arról, hogy milyen érték a csapatmunka. Még rengeteg tenni- és tanulnivalóm lett volna, amikor felkértek a magyarországi ügyvezetői feladatra. Azt éreztem, ez kivételes lehetőség, hogy az eddig megszerzett tapasztalataimat kamatoztathassam. Mivel mindig könnyebb felülről nézve irányítani, mint a mindennapokban megvalósítani a dolgokat, ez az igazi kihívás. Privát motivációm magyar gyökereim révén az volt, hogy végre közelebb kerüljek a magyar mindennapokhoz.
− Milyen tapasztalatot jelentett, hogy korábban több országért volt felelős?
− Ha az ember mindennap más szervezet, illetve kultúra perspektívájából vizsgálja az üzleti folyamatokat és a piaci mozgásokat, sokkal nyitottabbá, fogékonyabbá válik az új dolgok iránt. Mindig ilyen voltam, de az elmúlt hat év alatt sokat fejlődtem, még nyitottabb lettem. Az információs technológia közelebb hozott minket egymáshoz, homogenizálódtunk, de a nemzeti és az emberi különbségek még mindig jelen vannak. Ebben segít az a szellemiség, ami svédországi neveltetésemből fakad, hogy a lehető legtöbb folyamatba igyekszem bevonni kollégáimat, hiszen mindenkinek vannak olyan ötletei, amelyek ha néha apróságnak is tűnnek, de sokat segíthetnek. Egy sikeres szervezet működése nagyon hasonlít egy felejthetetlen koncertélményhez. A zeneszerző, aki megálmodja és megkomponálja a művet, a cégvezető. Kell egy − vagy több − karmester, aki levezényli a kottából a zenekar játékát, ő a középvezető. S kellenek a zenészek, akik megszólaltatják a művet, mindenki a saját hangszerén. A lényeg, hogy valamennyi résztvevőnek bele kell adnia a saját tudását, tapasztalatát, stílusát és ettől lesz a végeredmény felejthetetlen, igazi csapatmunka.
− A nemzetközi színtéren milyen tapasztalatokat szerzett arról, hogy miként kell kezelni a válságot?
− Mivel mindenkit kicsit másképp érintett a válság, a reakciók is különböztek. Három dolog van, ami minden piacon működött. Az egyik, hogy sokkal szélesebb spektrumban kell szemlélni a lehetőségeket és a problémákat. Jóval nyitottabbnak kell lenni az új innovatív ötletekre, megoldásokra. Ehhez bátorság kell és sok energia. A másik, mivel mindenki jobban megnézi, mire költ, nagyon megnőtt a minőség iránti igény és az elvárások felértékelődtek. Emiatt a hiba megengedhetetlen egy ilyen gazdasági környezetben. Harmadszor − és talán ez a legalapvetőbb, de mégis a legtöbben ezt felejtik el −, többet és keményebben kell dolgozni ahhoz, hogy elérjük ugyanazt, amit korábban. Arról sem szabad elfelejtkezni, hogy egy ilyen bizonytalan gazdasági környezetben az emberi kapcsolati tőke és ezzel együtt a bizalom is jelentősen felértékelődik.
− Miként érintette a válság az irodabútor-üzletágat külföldön és itthon?
− Az új beszerzések hiánya és az ügyfelek erős alkupozíciója, a kiélezett verseny e piacon is markáns trendként volt érzékelhető. Mivel az új kihívás azonnali megoldást kívánt, egy globális vállalati átvilágítást követően a régi értékeket szem előtt tartva vállalati struktúraváltás és folyamatoptimalizáció vette kezdetét a Kinnarpsnál.
− Milyennek tartja a magyar üzleti közeget?
− Általában a magyar munkaerő európai viszonylatban is jól képzett. Nagy különbséget a véleménynyilvánításban észlelek: amíg Magyarországon inkább négyszemközt szeretik elmondani a véleményüket a kollégák, addig például Svédországban a közösségben is nyíltan felvállalják az álláspontjuknak. Az üzleti közegben itt még nagyobb szerepet játszik a kapcsolati tőke, mint másutt. Talán Olaszország az, ahol a régi országaim közül ez a legjelentősebb volt. Viszont mi, magyarok, gyanakvóbbak és pesszimistábbak vagyunk az átlagnál, nehéz a bizalmunkat elnyerni. De ez egy bizonytalan világban talán magától értetődő is. A Kinnarps magyarországi csapata azonban családias, összeszokott, ami nagyban egyezik mind az anyacég, mind a svédek kultúrájával.
− A cégnél melyek a legfontosabb változások, amelyeket végrehajtott?
− A magyar piac igényeit és lehetőségeit szem előtt tartva bővítettük a termékpalettát, ami egyrészt annak köszönhető, hogy a Kinnarps egy német bútorgyártó felvásárlásával növelte kínálatát, másrészt olyan partnerekkel is kapcsolatba léptünk, amelyek révén a legegyszerűbbtől az exkluzív igényekig ki tudjuk szolgálni ügyfeleinket. Az értékesítési folyamatoknál nagyobb hangsúlyt kaptak az előrejelzések és a proaktivitás, amelyek tudatos akcióterveket és hatékonyabb értékesítési folyamatokat eredményeztek.
− Milyen típusú vezetőnek tartja magát?
− Nyitott, csapatépítő típusnak, aki igyekszik figyelni a kollégái véleményére és arra, hogy mindig fenntartsa a kreativitás szellemét.
− Milyen munkatársakkal szeret együtt dolgozni?
− Önálló, felelősségteljes, proaktív munkatársakkal, akik küzdenek a közös célért. Talán kicsit Kennedyt idézve, olyan emberekkel, akik nem azt kérdezik, hogy mit tehet a cég értük, hanem hogy mit tehetnek ők a cégért. Azt szeretném érezni, hogy olyan emberek vesznek körül, akik mindennap inspirálnak arra, hogy még jobb vezető legyek. A mai napig a szüleim a példaképeim. Ők, amikor még dolgoztak, otthon saját vállalkozásukat is vezették, sőt két gyereket is felneveltek. Majd mindent otthagyva, újra felépítették mindezt egy idegen országban. Ugyanazzal az energiával, erővel és odaadással, nem feledkezve meg a családi összetartásról és értékekről.
