Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
Nem fékezte le az Egyesült Államok gazdaságának lassuló növekedése a Google-t, a világ legnépszerűbb internetes keresőjét üzemeltető cégét. Az első negyedéves 35 százalékos profitbővülést 20 százalékos részvényár-növekedéssel díjazták a befektetők. Amikor a Business Week arról kérdezte Eric Schmidtet, a társaság vezérigazgatóját, hogy megváltozik-e a Google stratégiája a gazdaság recesszióba süllyedése nyomán, a cégvezető visszakérdezett: miféle recesszióról beszélünk?
- Másként kell a cégeknek menedzselniük az innovációt a gazdasági növekedés lassulása idején? - tette fel a következő kérdést a hetilap szakírója.
- Az innovációnak semmi köze a gazdasági ciklusokhoz. A forró termékek ugyanolyan jól fogynak recesszió idején, mint máskor. Vegyünk egy példát. Valaki kitalál mondjuk egy jó tévéreklámkampányt. Vajon érdekli-e a hirdetőket, hogy ágazatuk éppen recesszióban van vagy inkább arra koncentrálnak, hogy az új módszerrel hány embert vehetnek rá termékük választására, illetve arra, hogy versenytársaik terméke helyett az övéket válasszák? A nagyvállalatok pontosan értik e kérdést, tudják, mi a válasz, ezért recesszió idején jövőbeli növekedésük feltételeinek megteremtésébe fektetnek be.
- Átvehetik-e más vállalatok is a Google híres munkaszervezését, miszerint a mérnököknek megengedik, hogy munkaidejük 20 százalékát ne fő munkájukra fordítsák?
- Ez a módszer az innováció lényegével függ össze. Az újítások úgy kezdődnek, hogy van egy kis csoport, amelynek van egy eredeti ötlete, amit a legtöbb esetben nem értenek a körülötte lévő emberek, beleértve ebbe főnököket is. A 80-20 százalékos módszerrel azt akarjuk elkerülni, hogy a fejlesztőknél lassúbb felfogású menedzserek elvegyék az ilyen ötletképzéstől az időt. A főnök mindig azt mondja a beosztottnak: azért fizetnek, hogy a munkaidődben az itteni feladataiddal foglalkozz! A mi módszerünknek köszönhetően a mérnök erre azt válaszolhatja, hogy ezt a munkaideje 80 százalékában be is tartja, a maradékra viszont nem tarthat igényt a főnöke. Úgy véljük, hogy ezt a rendszert bármely vállalat átveheti, a kérdés az, hogy beleilleszthető-e a cégkultúrájába.
- Mi a legfőbb akadálya ma a Google-nál az innovációnak?
- Az, hogy túl sok helyen, ötven különböző irodában szétszórva dolgoznak az alkalmazottaink.
- Még mindig szükség van a személyes kapcsolatra?
- A programozás legjobb módszere a telefonhívások sorozata, amelyben két ember tartja egymással a kapcsolatot, és közösen dolgoznak. A második legjobb módszer az olyan csoportmunka, amikor egy szobában vannak a programozók. Minden egyéb lehetőség rossz.
- Hogyan kezeli a Google azt az ellentmondást, hogy egy új terméke jelentős új piacot teremthet, ami ellenkezik régi ügyfelei érdekével?
- Egyértelműen elköteleztük magunkat amellett, hogy a végfelhasználó érdekeit vesszük figyelembe. Nem azzal törődünk, hogy az újságok, a hirdetők vagy a telefontársaságok boldogok legyenek, hanem azzal, hogy amit nyújtunk, az mit ad a felhasználóknak.
- Mi biztosítja, hogy a fejlesztések végül hasznos szolgáltatásokat eredményezzenek?
- Mindenekelőtt az, hogy az innováció során végig szoros figyelemmel kísérjük a folyamatot. Kifinomult értékelési rendszerünk van, megbízható tesztelőkre támaszkodunk az ellenőrzések során. A béta teszt eredményei szentírásnak számítanak. A célunk az, hogy a piaci bevezetés előtt az új termék minden lehetséges működési módját megismerjük. A megjelenés után figyeljük a felhasználás növekedését. Ha ez gyors, akkor minden rendben van, ha lassú, akkor valami nem stimmel.
- Mennyire aggasztja a cégvezetést a legjobb szakemberek elvándorlásának lehetősége?
- A Google 18 ezer embert alkalmaz. Egyszázalékos fluktuáció 180 fő távozását jelenti, és nálunk 1-3 százalékos az elvándorlás. A sajtó abból szeret szenzációt csinálni, hogy ki távozik, ám arról kevésbé ír, hogy ezzel egy időben hány új ember - köztük nem egy Nobel-díjas vagy PhD-fokozattal rendelkező szakértő - jön hozzánk.
- Lehet az innovációt menedzselni?
- Szerintem a menedzselni szó nem alkalmas a folyamat leírására. A cégvezetés annyit tehet, hogy igyekszik biztosítani a megfelelő feltételeket az innováció számára, hogy az megtörténhessen. Az első tennivaló az, hogy meg kell hallgatni az embereket.
- Ez nyilvánvalónak tűnik.
- Sokszor mégsem teszik ezt meg a vezetők. Az innováció olyan helyekről indul ki, amelyekről egyáltalán nem várnánk, ezért elindításuk segítéséhez folyamatosan tájékozódni kell a munkatársak fejében járó ötletekről.
