Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
A vállalatok történetében számos példa van arra, hogy a felvásárlást végrehajtó cég egy fúzióval sikeresen vesz át innovációt, mint ahogy arra is, hogy az ennek reményében megkötött üzlet végül a felek keserű válásával végződik, s a vevő az eredeti ár töredékékéért kénytelen túladni hajdani szerzeményén - derül ki abból az interjúból, amelyet Roger Martinnal, a Torontói Egyetem dékánjával, a kérdés szakértőjével készített a Business Week.
Vannak olyan vállalatok, amelyek alkalmilag élnek az akvizícióval megszerezhető innováció lehetőségével, míg mások stratégiájuk részéve tették ezt. Az előbbire adott példát az elmúlt időszakban az IBM, az üzleti informatikai szolgáltatások, illetve az SAP, az üzleti szoftverek vezető gyártója. Az előbbi a Cognost, az utóbbi a Business Objectset vásárolta fel. Megvárták, míg valaki kifejlesztett és piacképessé tett egy újítást a szakterületükön, majd élve óriási tőkeerejükkel, egyszerűen megszerezték azt. A Cisco, a hálózati eszközök legnagyobb gyártója ezzel szemben folyamatosan figyeli a kisebb vállalkozások egész csokrát. Hagyja, hogy a kockázati tőkealapok finanszírozzák ezek fejlődésének első szakaszát, majd kiválasztja közülük azokat, amelyek technológiáját be akarja építeni a sajátjába, és felvásárolja az ilyen vállalkozásokat.
A harmadik lehetőséget, amely a vállalatok előtt áll, nevezhetnénk "fejleszteni és összekapcsolni" modellnek. Ennek lényege, hogy egyszerre hagyja nyitva az utat a házon belüli és a felvásárlásos innováció előtt. Erre a szakember szerint a Procter & Gamble fogyasztói cikkeket gyártó vállalat az egyik jellemző példa. Ennek vezetői felismerték, hogy az úgynevezett front end innováció - azaz az eredeti dolgok kitalálása - sokkal nagyobb kockázatot hordoz magában, mint a back end - azaz az újítások kidolgozásával, piacképessé tételével foglalkozó - újítási folyamat. Ezért általában a kis cégekre hagyják az előbbit és anyagi, szellemi hátterükre támaszkodva felvállalják az utóbbit. Összességében elmondható, hogy a nagyvállalatok óvatosak. Durvábban megfogalmazva: igen nagy összeget hajlandóak fizetni azért, hogy valaki más bizonyítsa be egy találmányról, hogy az működik, hogy abból eladható, megbízhatóan használható terméket lehet kifejleszteni. A Microsoft például 1995-ig várt az Intuit felvásárlásával, hogy simán beépíthesse annak szoftverét Office programjába. Így aztán egy csapásra tízszer annyi kelt el belőle, mint amikor az Intuit egyedül forgalmazta.
Az innováció megszerzését célzó felvásárlások legnagyobb buktatója az egyesítendő társaságok vállalati kultúrájának figyelmen kívül hagyása. Az újításon dolgozó szakértőknek úgy kell érezniük, hogy a változással még jobb lehetőséget kaptak kreativitásuk érvényre juttatására, például nagyobb léptékben gondolkodhatnak. Roger Martin úgy véli, hogy ha az új vállalat nem épít elődei tradíciójára, akkor szinte biztos a bukta - ami például a legjobb dolgozók távozásában ölthet testet -, és ugyanez a következmény, ha nincs világos stratégia a fúzió értelmével kapcsolatban, ha nem tudja a cégvezetés, mit akar azzal elérni, milyen időtávon hova akar eljutni. A DaimlerChrysler esete mindkét szempontból jó példa. Egyrészt nem lehetett egyesíteni a német vállalat merev, a precizitást előtérbe helyező cégkultúráját az amerikaiak lazább, az autófejlesztést művészetnek tekintő stílusával, másrészt még az egyesülés után évekkel sem tudták közös nevezőre hozni a két vállalat termékpalettáját.
