− A Bravogroup-csoport a válság idején vált ki a Műszertechnikából. Miként lehetett a legnehezebb időszakban egy sikerre alapozó üzleti stratégiát kialakítani és ezt megvalósítani?

− Elsősorban úgy, hogy a cégcsoport struktúrája egymásra épül: az egyes vállalkozások, tevékenységek részben egymásból váltak ki, mikor elértek egy bizonyos méretet, és amikor az már üzletileg is indokolt volt. Ugyanakkor cégeink között mindig keressük a szinergiákat, hiszen az erősödő verseny és a felhasználói szokások változása is megköveteli ezt. Ma már nehezen húzható meg például az informatika, a telekommunikáció vagy irodatechnika határvonala: e területeknek már "genetikusan" együtt kell működniük. Az ilyen belső együttműködés eredményeként pedig komplexebb szolgáltatást tudunk partnereinknek nyújtani.

− Magyarországon ritka, ha két tulajdonos zökkenőmentesen tud együtt dolgozni. Önök tízen vannak...

− Valamennyi tulajdonostárs már a korábbiakban is − legalább tíz éve − az adott terület meghatározó vezetője, húzó embere volt. Eldöntöttük, hogy a tulajdonostársak nem az általuk vezetett cégekben, hanem a cégcsoportot összefogó holdingban lesznek tulajdonosok, így mindannyian a cégcsoport eredményességében tudunk gondolkodni. Természetesen előfordulhatnak véleményeltérések, de a cégek és vezetőik közti együttműködés nem csupán érzelmi kérdés, hanem a holding révén mindannyiunk anyagi érdeke is.

− Mennyire változott meg a piac az elmúlt években és miként lehet erre hatékonyan reagálni?

− Az elmúlt évtizedben a "bármit eladok" típusú értékesítésnek már leáldozott: előtérbe került a szakértői, tanácsadói típusú értékesítés: ennek megfelelően a felkészült szakemberek kérdése már nem arról szól, hogy a vevőnek kell-e, ami van, hanem arról, hogy az ügyfél milyen problémára keres megoldást. A csökkenő kereslet és erősödő verseny következtében csak az tud helyesen reagálni a piac változására, aki a vevővel hosszú távú partnerségben képes gondolkodni. Elszomorító ugyanakkor, hogy az egyszeri, gyors megtakarítás érdekében a megrendelők olykor évtizedes, jól működő kapcsolatokat rúgnak fel.

− Mennyire változott a munkatársak hozzáállása és motivációja a válság alatt?

− Munkatársaink közérzete tükrözi az általános közérzetet is. A dolgozóknak sem könnyű megérteni, hogy nem tudunk szigetként, környezetünk hatásaitól elszakadva működni. Az emberi erőforrás iránti kereslet is csökkent, ugyanakkor felértékelődött a saját területén kiemelkedő szaktudással rendelkező, motivált, tárgyalóképes szakemberek értéke. Ilyeneket mindig keresünk. Cégeinknél történelmi hagyománya van annak, hogy a legfelső szinttől a legalsóig mindenki "értékesítő". Ez a szerepvállalás a tulajdonosi körben, a cégvezetőknél is elvárt. Meglévő és potenciális partnereink döntéshozói joggal igénylik, hogy fontos döntéseik előtt, vezetői szinten egyeztethessenek.

− Miközben nyugaton megszokott, sőt elvárt, hogy a sikeres emberek visszaadjanak a társadalomnak valamit, nálunk még nem az. Egy ilyen nehéz időszakban miért érezte úgy, hogy a kóbor kutyákat felkaroló Vigyél Haza Alapítvány létrehozásával a civil szférában is személyes felelősségvállalást kell tennie?

− Gazdasági vezetőként, "kívülállóként" korábban gyakran tapasztaltam, hogy mennyire hiányzik a menedzsmenttudás, marketingtapasztalat a civil szervezeteknél: nincsenek jól megfogalmazott, egyértelmű célok, kevés a visszacsatolás a támogatóknak az adomány felhasználásáról. Úgy éreztem, felelősségem és kötelességem is visszaadni valamit abból tudásból, tapasztalatból, amit az elmúlt évtizedekben szereztem. A döntésben erős motivációs tényező volt feleségem, Klári elkötelezett állatszeretete is. Tőlünk nyugatabbra valóban nem csupán elfogadott, de szinte elvárt, hogy a gazdaság és közélet szereplői lehetőségük szerint önzetlenül segítsék környezetükben az erre rászorulókat. Nálunk még olykor furcsán néznek ránk, hogy szabadidőnket és tudásunkat nem csupán az üzleti életben kamatoztatjuk.

− Mi az, amit profi menedzserként át tud adni, és mi az, amit tanul a civil szférától?

− Mivel alapítványunknál mindenki önkéntes, a motivációnak, a pozitív visszacsatolásnak még nagyobb szerepe van, hiszen más eszközünk nincsen a feladatra ösztönzésben. Míg egy jól szervezett vállalkozásban a feladathoz keresik a megfelelő embert, addig mi a tehetséges önkéntesekre szabjuk a megfelelő feladatot, hiszen nem tudjuk előre meghatározni az önkéntesnek jelentkezőink "szakmai kompetenciáját". Ez növekedésünk korlátja is. De minden gazdasági vezetőnek ajánlom, hogy küldje el tehetséges fiatal munkatársait rövidebb-hosszabb időre, hogy egy-egy civil szervezet munkáját segítsék: hamar ráébrednek, milyen sokat ér az a szervezésbeli, szakmai tudás, amit korábban megszereztek és motiváltabban dolgoznak majd munkahelyükön is.

− Mennyire változott a munkavállalókkal szembeni elvárása az utóbbi években?

− Az önkéntes munka kapcsán a toleranciaszintem nőtt és nagyobb empátiával fordulok az emberek és problémáik felé. A válságban vagy veszélyhelyzetben az embereknek kétféle spontán reakciójuk mutatkozik: a széthúzás vagy az összetartás erősödése. Vezetőként az a feladatunk, hogy minden erőnkkel ez utóbbit segítsük elő.

 

Szerző: (Napi Gazdaság)